瑜伽馆的盈利在哪（全国瑜伽馆总数超4万）
瑜伽馆的盈利在哪（全国瑜伽馆总数超4万）*开店成本高昂，至少在50-100万元；传统瑜伽馆的商业模式有着不小的弊病，容易陷入一个恶性循环：瑜伽市场，能出现一只独角兽吗？中国瑜伽市场仍然分散。在大健身行业，场馆正在向着两极分化——一端是大面积、高成本、高品质的大场馆，另一端是可复制性强、扩张速度快、成本较低的小型场馆。瑜伽馆同样如此。
《中国瑜伽业发展报告》的数据显示，中国市场上的瑜伽馆数量超过4万家。但并没有一个瑜伽品牌拥有超过200家以上的门店。换言之，这个行业尚未出现有压倒性优势的第一或者第二名。
另一方面，瑜伽这个赛道也从没受到过资本的热捧，甚至有一部分投资人并不看好。
不过毋庸置疑，中国的瑜伽市场正在成长。如果跟成熟市场相比，这个市场还有着巨大的潜力。美国瑜伽行业杂志《Yoga Journal》与美国瑜伽联盟的调查显示，去年美国约有3600多万活跃瑜伽锻炼者，占总人口的11.2%。而在中国，这个数字刚刚超过1000多万。如果这一比例能够与美国相当，那么中国未来将出现1亿多瑜伽习练者，需求将是目前的10倍。
这就是目前瑜伽馆这门生意的整体面貌——数量不少，但呈现分散和地域化特征；新玩家也不断涌现，却没有一家能够独占鳌头。
瑜伽市场，能出现一只独角兽吗？
中国瑜伽市场仍然分散。
在大健身行业，场馆正在向着两极分化——一端是大面积、高成本、高品质的大场馆，另一端是可复制性强、扩张速度快、成本较低的小型场馆。瑜伽馆同样如此。
传统瑜伽馆的商业模式有着不小的弊病，容易陷入一个恶性循环：
*开店成本高昂，至少在50-100万元；
*规模较大，需要热水、排污各项配套设施，选址较难；
*由于前期投入大，需要通过预售年卡在前期获得足够的现金流；
*年卡模式导致销售过重，影响了用户体验，又增加了人力成本；
*高成本导致无法快速扩张；
*场馆的分布又限制了用户范围；
*年卡模式一般在3、4年之后会出现疲软，影响后期现金流。
“B端痛点就是收入模型是一条透支生命力的曲线，”小黑裙瑜伽创始人顾春形容。
而这一些做法，又影响了C端的体验。传统的年卡销售模式让用户必须一次性支出大笔费用，且无法自由选择、评价老师和课程。
“传统瑜伽经营者不是很在意用户，利益最大是自己，第二位是老师，最后才是用户，用户的体验就会很差，”OMCAT瑜伽创始人孟贤林在接受懒熊体育采访时表示。
更重要的是，传统瑜伽行业从业人员大多缺乏商业化运作思维。这一点，杨泓颇有感触，他在2013年接手了优胜美地。当时这个由一位瑜伽资深爱好者创立的品牌，自2005年开设第一家瑜伽馆以来从未扩张过。
在这种情况下，和互联网思维相结合的小型瑜伽馆成为创业者们的选项。
5个连锁瑜伽馆品牌各有不同。
最先入局的当属2009年9月成立于上海的瑜舍瑜伽，这也让瑜舍在数量上占得先机，目前已经拥有150多家直营门店。
诞生于2015年6月的的小黑裙瑜伽在杭州起步，在2年半的时间里冲到了50多家门店。
此外还有三个来自北京的品牌。桔子瑜伽在2016年年初成立，现在有70多个教学点。杨泓打造了优胜美地后，在去年年底推出了另一个社区瑜伽馆品牌YoYoga，本月底将达到10家。去年5月成立的OMCAT瑜伽是当前门店数量最少的品牌，只有4家门店。
作为市面上小型瑜伽馆的代表，这5个品牌有许多相似之处：
1、一次性投入较低，一般在15-25万元；
2、面积在100平方米左右，布局在社区或写字楼，选址范围大；
3、门槛较低，扩张速度快；
4、数量上的增加，覆盖了更多用户；
5、和用户距离拉近，提高了消费频次；
6、以次卡模式为主，降低了用户单次支付费用，挖掘了更多付费能力较弱的用户；
7、坪效较高，得以推出更多私教课，满足用户个性化需求；
8、通过移动端完成预约、支付、评价所有环节，节省了人力，也提升了服务。
从收入模式而言，小型瑜伽馆能做到开源节流。在摒弃传统年卡模式后，需要找到更大的现金流来支撑其运营。次卡虽然无法像年卡一样一次性收取大额费用，但优势在于保留了未来的现金流潜力，不会出现高开低走的收入曲线，保证了稳步增长的健康现金流。且较低的单次费用提升了用户人数，这在某种程度上得以抵消取缔年卡后的缺陷。
不需要像过去那样兜售年卡，意味着瑜伽馆节省了销售成本，也让用户有更好的体验。新型的无人、全自助的模式，相比传统一家店7-10个人的配置，减少了不少人工费用。
按照全国4万家瑜伽馆数量计算，即使冲到1000家，也只占有2.5%的份额。使用了互联网工具的新型瑜伽馆，目前还是尚未成熟的商业模式，这个模式能否带领一个品牌走向“千店”，仍是一个问号。
首先是选址的问题。
“很多人只会在自己居住的周围一公里活动，”瑜舍瑜伽创始人朱瑾表示，“市中心租金高，但是我们可以开在郊区，上海嘉定就有2家。”瑜舍瑜伽的选址更多在高端社区。
但很多好的位置往往已经被占据。《第一财经》在研究了31个一线、新一线城市和省会城市的瑜伽馆分布后发现，75%以上的瑜伽馆与周边小区的距离在500米以内。在新一线城市，大概50%左右的小区已经被瑜伽馆“攻占”。
桔子瑜伽在北京五环内，找出了有潜在可能性的200多个点。“最核心的就是位置，”创始人张文龙对懒熊体育表示，“比如有落地窗，有一个大空间，客厅要大，配2-3个小教室，最优是三居室。最好在1-3层。这样的位置不好找。”
桔子瑜伽主攻社区。
YoYoga的理想状态是让客人在10分种内以任何交通方式达到，同时选择某一个商圈进行密集布点，以此发挥品牌效应，最大程度覆盖该地区的用户。当前，YoYoga将望京及双井泛CBD作为场馆落地的首选二区域。这就意味着，这两个商圈内的顾客和老师都能在10分钟内达到YoYoga的任意一个教室。
同商圈密集布点的问题在于，要在同一个时间段内、同一个区域里找到合适的多个物业并不容易，另外，拥有潜在增量用户的商圈也并不多，即使存在，这样的潜力也需要场馆方去培养并挖掘。
对此，杨泓认为自己做了各个层面的准备，“我们的产品是选址宽容度很高的。从物业标的来说，公寓、小区会所、社区购物中心等七大类型都可以进。第二，实用面积60-80平方米，插哪儿都行。第三，我的配套设施要求度也变低，旗舰店（指优胜美地）要有热水锅炉，小店不需要。”
加上他在商业地产有着十几年经验，在资源上具备优势。“2016年我们和主流开发商开始战略选址。满足我开店节奏和选址要求的，签了战略协议的，早就超过100家了，”杨泓表示。
OMCAT瑜伽在选址方面较为特殊，选择了高端写字楼而非社区，目前的4家门店有3家位于soho。这也意味着，OMCAT瑜伽的定位不同。
OMCAT瑜伽主打高端办公区域。
这里的考虑有4点：
1、社区用户稳定，但是人群特征复杂，而写字楼里的用户纯度相对更高，有助于促进用户存在感和价值理解；
2、白领消费能力更高（目标人群是25-35年轻女性白领），更愿意接受新事物；
3、工作环境愈加碎片化，白领有更多弹性时间去消费；
4、一线城市的社区竞争激烈。
但把写字楼作为选址标的的问题在于更高的租金。但孟贤林认为，这只是战术层面的问题，如果能在经营上把控好投入、产出，就能覆盖掉这部分房租。“线下店的重资产是客观存在，但投入、产出永远是协调的过程，如果帐算得开，现金流保险，就可以做得重一点，”他说。
和YoYoga一样，OMCAT瑜伽的第一家也在望京地区，这是中国大企业最密集的商圈之一。“望京soho有几家瑜伽馆。但是望京有3万人，你不要想怎么抢别人的用户，把这3万人都变成瑜伽用户就牛了，”孟贤林表示，“我们的用户70%都是增量人群，并没有买过传统瑜伽馆的课，我们给他们提供了一个机缘。”
但开拓增量市场并不是一件容易的事情，望京这样的商圈在全国范围屈指可数。如果这些新开的瑜伽馆无法保证客流，那么消费频次就会降低，在人流基础上推导出的商业模式就无法成立。
其次是如何扩张。
现阶段正是跑马圈地的时候。快速布局扩张，抢占优质地段，就能率先占得市场先机。
“以后横向就是铺城市，纵向每个城市再去扑，打到任何人都进不来，”顾春对此表示，她的计划是今年开到100家店，后年实现1000家门店。
顾春把小黑裙归于瑜伽领域的新零售形态，通过线上 线下的完整闭环，打通付费、会员管理、教练管理和服务数据。这也决定了它的扩张速度以及扩张模式——2015年4月搭建团队，6月决定做瑜伽，7月1日开始选址，7月28日第一家门店开业。第一家门店第一个月就来了200多人，平均每人每个月上课2.9次。
去年，顾春又开了3家直营店。在模式成型后，传统瑜伽馆开始主动寻求小黑裙的品牌，所有的数据通过小黑裙的SAAS系统完成，每年缴纳加盟费或一定比例的收入分成。“那时候我们就有主动权了。只要你想玩，就要按照我的规则玩，”顾春表示。高增速是从今年3月开始的。许多学员和瑜伽老师通过加盟的方式开设了瑜伽馆，小黑裙的数量也在半年间从10家猛增至50家，加盟费也水涨船高。
但在量和质之间，这是一个微妙的平衡。非直营模式下的品牌管控力有限，前期数量扩张过快，也并不是一件好事。
桔子瑜伽就暂缓了这个脚步。“去年一直在投店，没有考虑商业化，只是培训老师，核心是没有创造多大的价值，只是撮合，”张文龙表示。桔子瑜伽去年放弃了直营，采用加盟的方式快速扩展，但相应的服务和管理却没能完全跟上。张文龙决定，今年要重点给馆主和瑜伽老师带来更多的价值。
不过最近，桔子瑜伽推出了共享空间项目，只要在酒店、健身房、美容院、咖啡厅、月子会所等公共场所拥有20平独立的空间，都可以成为私教/小班课教学点，享受超过30%课程分成。张文龙表示，截止十月已合作十来家，收益显著。桔子瑜伽提供师资、在线系统、基础物料以及品牌推广。
杨泓曾预期YoYoga今年可以做到100家，但YoYoga的扩张速度并不快。今年6月，杨泓为YoYoga发起200万元的众筹，最终获得了500万元。到这个月月底，YoYoga将开业5家众筹店，总门店数量将达到10家。
YoYoga希望在特定商圈密集布局。
“速度和我预想的基本接近，不算太慢，在一个新模式初期，把模式跑通，数据跑扎实。前期快未必是好事，”杨泓说。
OMCAT的扩张速度是最慢的，成立一年半，目前还只有4家门店。“瑜伽馆20万开一个，门槛不高，开也没有太大门槛，关也没有。开馆没有太大意义，开了用户只来你这儿才有意义，我们的内功还要练，再运作一段时间，”孟贤林表示。
从连锁管理的角度而言，10家是一个门槛，意味着截然不同的管理手段。因此，多数瑜伽馆品牌会在前期将数量维持在10家以内，以此探索合理的模式。
在各个瑜伽品牌扩张过程中的一个现象是，北京的品牌起步较晚，向外拓展的速度相对更慢。桔子瑜伽在外地只有为数不多的教学点，OMCAT和YoYoga在北京根基未稳，还没有对外扩张。
“北京其实相对其他市场，竞争蛮惨烈的，抢到了核心人才。从另一个角度，二线城市感觉环境更舒服，会省很多成本，”孟贤林说。
诚然，北京的瑜伽市场竞争更加激烈。《中国瑜伽业发展报告》显示，2016年北京的瑜伽馆数量位居全国第一，达到了754个，紧随其后的是上海、成都、西安。但从密度上而言，厦门、深圳、福州和西安，有瑜伽馆覆盖的小区数量占到整个城市小区总数的60%以上，是北京、上海的两倍，一线城市的机会依然是巨大的。
瑜舍在上海深耕了5、6年之后，2015年第一次离开上海来到西安。随后，朱瑾推出了“女主人计划”，采用合伙直营，即店长参股。从彼时起，瑜舍开始走向全国，2016年又在北京连开5家门店，并在今年7月在北京成立了分公司总部。总数量也从年初的75家，猛增至目前的150多家。
而从杭州走出来的小黑裙早已在阿里大本营立足，当下把上海当作主战场。在顾春看来，上海出来的品牌是全中国所有其他城市都接受的品牌，尤其是跟生活方式、新零售相关的，“上海必须拿下，抢流量其乐无穷，”她说。
因此，小黑裙将围绕杭州、上海、苏州等地在华东做重点布局，其次是生活气息浓厚的华中地区，这里的代表是武汉、重庆、成都。（延展阅读：新零售风吹到瑜伽领域，小黑裙瑜伽明年要开到400家店 | 创业熊）
小黑裙瑜伽从杭州起步，拓展至全国。
北京对于顾春而言没有价值，“北京我们暂住先不进来，进来就先做一家，让大家体验。”
第三个问题在于服务质量。
“瑜伽本质上是教育行业，”张文龙表示，“教育行业的核心在于师资和课程。”
当瑜伽馆数量达到一定规模后，能否长期为用户提供一致水准的教学是一大难题，因此，请什么老师来教，以哪套体系来教成为问题的关键。
自主培训、从社会上招募是目前瑜伽馆获得老师的两种渠道。前者还分为零基础教培与二次培训。
瑜舍在2015年成立了培训学院。“我们一开始也用兼职老师，但是消费者会被老师带走。现在我们培训自己的学员，毕业了就到自己的门店工作，”朱瑾在去年完成了瑜舍教练职业化，即所有的教练都是全职，且只能在瑜舍上课。因此每家门店除了3个固定店员外，还有几名瑜伽老师在不同门店之间跑课。
瑜舍有自己的师资培养体系。
将零基础的人培训成老师，优势在于一张白纸更容易打上品牌的烙印，便于管理，稳定性高，但劣势是初期的教学经验、服务意识不足。加之瑜伽教练的培训相比其他项目难度更大，需要更长的时间和资金投入。
桔子瑜伽目前有300多位老师。有一定基础的老师在其内训课程中免费培训后，再到桔子的门店工作3年。老师按照技能和服务分为5个级别，以此制定不同的薪资。所有课时费都由桔子瑜伽、门店和老师三方分成。
“团课整个行业都做得不错，我们的核心优势是私教打造，私教现在占业绩66.9%，”张文龙说。他透露，今年桔子瑜伽的净收入是1000多万，能实现微盈利。
在上个月获得徐州文旅产业基金领投的A轮融资后，张文龙计划未来在徐州打造一个培训基地，主打瑜伽老师的进修培训。“普通用户经过我们培训成为老师，老师二次进修成为好的老师，一部分老师再开我们的加盟店，开瑜伽馆又需要老师，形成一个闭环，”张文龙说。
OMCAT不做任何教练培训，直接从市场招募现有老师，并通过用户反馈来鉴定老师质量。“瑜伽本身就是标准化的，不像健身。瑜伽流派几百年就是这样，只要有好的老师，上课专业程度不会有太大差距，”孟贤林说。他也相信，品牌的价值能超越老师本身，用户也不会因为某位老师的离开而流失。
杨泓为此做了课程标准化，分四级难易系数的40多个课种均有具体的动作序列。“我们秉承七三法，70%东西按照教案，30%可以留有个性化的特点，”他说。换言之，即使更换了老师，课程也能因为被标准化后得到衔接。
小黑裙的瑜伽老师更多是通过圈内老师推荐而来，并对老师的资格认证、教学经验提出来了要求，因此，顾春不会招募刚刚通过培训出来的瑜伽老师。“10个人进来录取1个人，我们老师的流失率是0，只有我们开除她的，”顾春说，“从引流到招募，我们整个闭环指标对老师都能把控。”
顾春也表示，在接下来扩张到更多城市以后，将接入一个教培平台，但自己不会做，而是外包出去。
社会招募的好处是，有一定知名度的老师是稀缺资源，一旦能够获得这些KOL，可以带来不少流量，同时她们也具有更好的教学经验。但这需要品牌方有更强的管控力来留住老师，也降低因为老师流失导致的用户流失。
最后，各个瑜伽馆品牌都有着更为宏大的计划和目标，瑜伽大多只是他们的敲门砖或是配套设施。
朱瑾曾在酒店、餐饮业工作10来年，她更看重大健康范围内的业务。瑜舍去年入股了一家做线上配送的冷压果汁品牌，还启动了每课时600元的理疗课，并将自身定位为“社区瑜伽理疗空间”。
小黑裙瑜伽身上充满了创始人顾春的影子。这位阿里系出身的创业者表示，“阿里系的弊病就是都想做平台。”在盘点了花艺、舞蹈、茶艺等10个女性消费行业后，顾春选择了自己的爱好瑜伽作为切入口。这也意味着从创立初始，小黑裙就带着鲜明的平台特征。
张文龙有过短途旅游项目的创业经历。在做桔子瑜伽时，他表示是用“体育运动健身类的教育思维来做”，他研究最多的是好未来，“我们的模式适合于其他教育逻辑的体育运动方向，比如舞蹈、跆拳道，都是老师培训学生，逻辑跟瑜伽一样，可以横向拓展品类，”他说。而桔子瑜伽后来也改名为桔子运动。
孟贤林在零售业有十几年的从业经历，“我属于地派的创业者，我一直觉得线下价值不可磨灭。”在他看来，瑜伽是线下服务行业的切入口，“整个中国服务行业是一片蓝海，瑜伽只是非常小的一部分。中国第三产业消费有各种问题，其中就是分散。分散造成了无法上市。现存连锁方案都不是很成熟。”他做OMCAT瑜伽的初衷就是希望找到一个服务业的解决方案。
杨泓出身于地产行业，他接手优胜美地的初衷是为地产项目“官舍”打造配套项目，而做YoYoga是为了解决优胜美地存在的不足。
总体而言，瑜伽是一个看上去很美的赛道，也有一定数量的玩家和资本进入，但从现状来看，市场尚未出现预想中的大爆发，更谈不上激烈的竞争。但所有的创业者都表达了一个观点，希望有更多的人进来，一起把市场做大。当然乐观自信的创业者会表示——“我在等待竞争对手出现。”
（懒熊体育严小寒对本文亦有贡献。）
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