戴尔哪种电脑比较好一点（靠私人定制崛起的PC巨头）

戴尔哪种电脑比较好一点（靠私人定制崛起的PC巨头）有了这套高效的“戴尔模式”，戴尔公司当然不会满足只做电脑，它将其应用到其他成熟的高技术产品市场进行“多元化”，并很快取得了不错的成绩。戴尔公司已经陆续进入到笔记本电脑、服务器、掌上电脑、网络存储系统、工作站、收银机、交换机、打印机等众多产品领域。通过这一系列工作，戴尔实现了6%的库存率，4~6天的库存周期，而其他电脑厂家库存周期在60天以上；戴尔的运营成本仅占销售收入的10%，远低于思科的46%和惠普的21%。看到这些情况，戴尔认为机会来了，他决心用直线订购的方式改变现有的弊端，1984年1月2日，戴尔PC公司正式成立了。公司成立以后，戴尔将自己的直线订购理念融入到电脑的采购、组装、销售、售后服务等各个环节中，并凭借着这套经营方式很快实现了起飞。戴尔生产车间

上个世纪末开始，互联网经历了从兴起到风靡再到普及的过程，已经成为人们工作生活中必不可少的一部分。与互联网一起兴起的就是PC（个人电脑）行业，联想、惠普、宏碁、华硕、苹果等都是我们熟悉的名字。但是我们今天的主角却是：戴尔，它是第一家将“私人定制”（直线订购）的理念带入到PC行业的企业，并依靠此优势长期占据世界前三位。

成立戴尔

1965年，迈克尔·戴尔出生在美国休斯顿，很小的时候就表现出卓越的商业才华。12岁时戴尔靠在集邮杂志上登广告卖邮票赚得了2000美元；16岁时戴尔负责销售休斯敦《邮报》，通过邮寄的方式免费向消费者赠阅体验，这一做法大获好评，很短的时间内他赚了1.8万美元。

迈克尔·戴尔

戴尔在中学时代就痴迷于电脑，以至于从克萨斯大学奥斯汀分校的医学专业直接退学，把精力全部放在PC领域，期望有所成就，不久，戴尔就发现了问题：

• 当时的电脑都是通过中间商售卖的，一台IBM电脑成本不超过1000美金，IBM以2000美金的价格给到中间商，然后中间商再以3000美金售卖给消费者，每一个环节利润都很高，只有消费者需要付出高额的购买成本。

• 由于电脑是厂家生产好放到中间商售卖，消费者只能在现有的配置里面做挑选，消费者无法得到所需要的配置。

• 厂家和中间商都会产生电脑库存和积压，一方面增大了资金压力，另方面如果出现电脑款式、配置或者技术更新换代就需要降价处理库存，也增大了亏损的风险。

看到这些情况，戴尔认为机会来了，他决心用直线订购的方式改变现有的弊端，1984年1月2日，戴尔PC公司正式成立了。

戴尔的“私人订制”

公司成立以后，戴尔将自己的直线订购理念融入到电脑的采购、组装、销售、售后服务等各个环节中，并凭借着这套经营方式很快实现了起飞。

• 公司直接接受订单。戴尔采用客户直接在公司下单的方式进行销售。最开始采用销售电话的方式接收订单，1994年推出官方网站，并加入了电子商务功能，通过网站接订单。戴尔官网覆盖86个国家，提供28种语言，29种不同货币的报价，每季度有超过10亿人次浏览，是当时全球规模最大的互联网商务网站。通过公司接单的方式砍掉了中间商的价差，将一部分价差让利给消费者，自己留一部分，这样不但消费者买到了比别家便宜的电脑，戴尔也获得了高出同行业的利润。此外通过直接接单，戴尔可以与客户直接建立联系，第一时间了解客户需求，进而形成稳定的顾客群体。

• 私人订制。通过公司直接接单，消费者可以根据自己的喜好和需求来选择电脑的款式、颜色、配置等，真正实现“私人定制”。“私人订制”不但可以使消费者节省部分成本（传统的中间商模式批量生产，为了能适应用户需求，往往是按照较高配置匹配的，这客观上造成配置浪费），还可以满足一些年轻人追求个性化的要求。

• 定制化生产。其实戴尔的这套直线订购加私人定制模式并不是什么创新，像IBM、惠普等都做过，但最后都没有成功。其实戴尔的模式有一个先天性不足，那就是没有办法批量化生产，出厂的每一台产品可能都不一样，对工人的熟练程度和组装设备都有较高的要求；由于是接单后生产，没有办法预估产量和安排生产计划；接单后才安排生产会导致客户等待周期变长，影响客户体验。而所有这些导致的结果就是生产效率低、产品一致性差、质量不能保证。

• 核心优势。这些困难的处理正是戴尔的核心优势，也是别人不能轻易模仿的秘诀所在。首先戴尔所经营产品都是标准化的成熟产品；其次戴尔将销售、组装、库存、采购、发货等数据打通，并利用软件进行统一管理，不但保证了整个过程的平稳有序，还可以使库存降到最低，提高资金利用率；再次戴尔将精简、高效贯穿到每一个环节，通过先进的管理和现代化生产设备，提高生产效率降低生产成本，戴尔光在简化流程方面就拥有550余项专利；最后戴尔建立了严格的质量保证体系来确保每一台设备的质量，强大的售后服务网络为顾客提供技术咨询和维修指导。

戴尔生产车间

通过这一系列工作，戴尔实现了6%的库存率，4~6天的库存周期，而其他电脑厂家库存周期在60天以上；戴尔的运营成本仅占销售收入的10%，远低于思科的46%和惠普的21%。

戴尔的多元化

有了这套高效的“戴尔模式”，戴尔公司当然不会满足只做电脑，它将其应用到其他成熟的高技术产品市场进行“多元化”，并很快取得了不错的成绩。戴尔公司已经陆续进入到笔记本电脑、服务器、掌上电脑、网络存储系统、工作站、收银机、交换机、打印机等众多产品领域。

站上高峰

戴尔自成立以来一直保持着高速的发展，在成立第二年销售额就达7000万美元；1990年达到5亿美元；1999年，戴尔电脑首次超过IBM、康柏、惠普成为全美国最大的电脑商制造商；从这以后戴尔更是连续五年全球排名第一。此外，戴尔在电脑以外的众多外围设备产品和适用于数据中心的产品领域也取得了骄人的成绩。

跌宕起伏

2004年迈克尔·戴尔宣布退休，由凯文·罗林斯接任CEO，从此戴尔公司进入多事之秋。2005年，由于电池质量问题，戴尔笔记本电脑出现多起爆炸事件，“爆炸门”让戴尔的形象严重受损；2006年，戴尔因为财务欺诈，并被美国监管机构罚款1亿美元；一系列问题让戴尔陷入低谷，高管离职，市场份额下降，2007年惠普取代戴尔成为全球第一。

2007年创始人迈克尔·戴尔重新执掌公司，戴尔回归以后一方面恢复PC业务，另一方面大力发展企业服务市场。为了争夺更大的话语权以便管理公司，2013年，创始人迈克尔·戴尔联合银湖资本以224亿美元将戴尔公司进行退市私有化，公司重新回到创始人手中。

迈克尔·戴尔

重新走上征途

2015年，戴尔宣布以670亿美元的价格收购数据存储公司EMC，这次并购是美国有史以来规模最大的科技并购案。并购完成以后戴尔于2016年5月更名为“戴尔科技集团”，并成功借壳上市，重回纽交所。通过并购，戴尔的产品覆盖：边缘计算、数据中心和云计算领域，成为市场上少有的能提供一站式“端到端”解决方案的公司。

经历了一段时间的沉默，戴尔科技集团终于凭借一份亮眼的财报重新回到公众视野。根据2019年财报显示：戴尔在2019财年全年产生营收906亿美元，利润达89亿美元，运营现金流高达到70亿美元。

随着智能手机的发展，PC市场陷入低迷，传统PC企业面临转型的难题，转型对企业来说是一次很大的挑战，历史上成功的案例并不多。戴尔的转型目前看来是有效果的，凭借超前的眼光和异于常人的胆量被业界称为“近些年变革力度最大的企业之一”。