进口高端厨房电器品牌（产能最大的厨卫电器品牌拒绝）
进口高端厨房电器品牌（产能最大的厨卫电器品牌拒绝）中国家电行业的黄金时期，由爆发式的市场需求驱动着行业发展。经历过这个阶段的万和电气，从零部件厂商发展到整机厂商，也从技术提供方发展成为了集技术研发、应用、对外合作于一体的大型企业。此后，万和更一发不可收拾地陆续开创了中国的八大热水时代，从1994年成功研制的第一台微电脑控制强排热水器，到2016 年首创搭载低氮燃烧技术的零冷水燃气热水器……万和在厨卫领域曾55次填补国内技术空白，引领着行业技术升级和产品的更新换代。中国家电企业，很多起源于工厂代工与强大的销售渠道，比如创维、美的，而也有一类企业起源于技术创新，比如一开始中德合资的海尔，以及位于顺德、白手起家的万和电气。万和电气大楼万和以技术创新起家，1992年发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了「水阀一开、热水即来」的时代。
作者：朱雯卿Judy
编辑：石亚琼
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成立了快30个年头的万和电气，到今天，已经是国内生产规模最大的热水器和厨房电器专业制造企业。
中国家电企业，很多起源于工厂代工与强大的销售渠道，比如创维、美的，而也有一类企业起源于技术创新，比如一开始中德合资的海尔，以及位于顺德、白手起家的万和电气。
万和电气大楼
万和以技术创新起家，1992年发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了「水阀一开、热水即来」的时代。
此后，万和更一发不可收拾地陆续开创了中国的八大热水时代，从1994年成功研制的第一台微电脑控制强排热水器，到2016 年首创搭载低氮燃烧技术的零冷水燃气热水器……万和在厨卫领域曾55次填补国内技术空白，引领着行业技术升级和产品的更新换代。
中国家电行业的黄金时期，由爆发式的市场需求驱动着行业发展。经历过这个阶段的万和电气，从零部件厂商发展到整机厂商，也从技术提供方发展成为了集技术研发、应用、对外合作于一体的大型企业。
而进入智能时代后，消费升级趋势带来了新的市场需求；同时，传统家电制造企业在过去十几年红利期中「躺平式」的销售逻辑已不再奏效，靠经销商渠道卖出一件电器是一件、卖一件电器赚一件的钱的模式已不符合互联网时代的风向。
另一方面，在产业互联网等新思维下，跟手机、汽车等行业一样，家电行业也被拆解成了一个又一个节点和网络，其中的每一个环节都在更智能的生产管理中，被期待着发挥更大的价值。
万和电气CIO田群佟
从2015年开始，万和电气开始率先推行智能制造变革，到现在，已经投入1.3亿元进行数字化转型。从美的离开加入万和电气的CIO田群佟，想要做的就是用数字化手段，加速万和这家老牌家电企业的智能化转型升级。
01 转型的核心是渠道扁平化
田群佟告诉36氪，在万和的数字营销转型中，核心要解决的就是渠道扁平化和渠道库存不可视这两个问题。
在中国家电行业，传统的销售模式就是品牌商卖给代理商，代理商再层层往下做批发和零售。这个过程中存在很多不可见的「黑盒子」，品牌方很难监控真实的库存流转情况，更不知道产品有没有真正到达消费者手上。没有数据，品牌想要降低渠道库存量，提升周转率，也只能是两眼一抹黑。
像几乎所有传统大家电企业一样，万和过去也是这样的经营模式，经销商按一定比例收取批发价，依次层层向下。在疫情和电商的剧烈冲击下，经销商依仗的线下渠道人流锐减，销售模式陷入巨大困境。
在环境的挑战下，万和更加着手推进数字营销带来的的商业模式变革，希望借助仓储、物流等配送能力，实现从厂商到大B、小B，最终直接到达C端消费者的业务变革。
首先，将原有的经销商在职能上变成万和的运营服务商，从原来的铺货模式转变到经营分销商和开拓门店上，以此让产品更快地抵达终端市场的消费者手中。
万和原来只能管理200多家核心代理商，而其下经营门店的8000多家分销商却无法触达。门店的订单和消费者数据只是存储在系统中，万和无法用实时数据来影响经营决策和生产计划的调度，更没有成为品牌的核心资产。
万和电气专卖店
发现这个问题后，田群佟梳理了运营的整套动作，把大大小小的代理商、运营商和分销商整合到万和自己的数据平台中，进行统一认证注册。这样一来，从品牌商到最终门店的交易，都实现了实时在线化，品牌商可以实时获取各个经销商的订单情况。
同时，在中心仓和卫星仓的辅助下，全国的统仓统配也可以完成，原来代理商的商户就转为和品牌方共同运营。
这是一件非常具有挑战性的事情。因为不管是大B的代理商还是小B的分销商，他们本来拥有的产权和货品，现在要统一交给品牌进行真实订单的发货和库存管理。利益链条分配机制的变化，所带来的转型阵痛非同小可，也是万和在推进转型中遇到的相当大的阻碍。
万和的解决方案是以一个平台公司来整合核心经销商。将一些愿意与万和一起在这个转型之路上共同成长，以及本身批发、运营能力强的伙伴，都变成这个平台公司的股东。既保障了经销商利益，也推进了品牌的数字化进程。
另一方面，线上渠道也要适应一体化的趋势。
2019年的时候，万和和京东做了一个测试，把京东平台上万和电气的代理商旗舰店、自有旗舰店等7个店整合起来，并进行线上下打通，形成一个自有的品牌商城。
传统线下销售场景往往通过返利、佣金、政策等形式激励消费，效率非常低。在搭建了平台商城后，万和更强调区域运营、终端运营和总部运营。
田群佟告诉36氪，这个商城的核心是把ToC的玩法运用到ToB的业务中。基于小程序，平台针对不同的经销伙伴制定不同的政策，把满减、秒杀等电商促销等玩法轻量化地运用于B端营销。
销售线上下一体化的核心是整个交易的在线化。
线下打款、分款的时代几乎已成过去式，繁琐的流程和货账时间差的问题已经被在线支付解决。而要将对B端的营销政策融合到统一的平台中，还需要对每个B端运营商做品牌授信，以信用额度的方式，让整个商户体系中所有运营商的交易流水都可以实时清算。
渠道扁平化带来的成效是显著的。
从分销商到门店业务员，数字化把不同渠道的人员都纳入到统一的生态组织中，实现了交易和人员的在线管理。从业务上看，线上电商直播的交易也可以同步到万和的商城平台完成下单交易，通过在线支付结算，形成整个管理的闭环。
02 库存的共享与流动
「库存一盘货」是田群佟认为数字化带来的另一核心能力。
从工厂端到终端，销售渠道的扁平化也让物流配送效率大幅提高。品牌自建的中心仓和经销商的前置仓，通过统一的库存管理系统和第三方物流体系，实现了不同库存数据的多货权共享。
在他看来，库存数字化能以最小的库存实现最大的交易。
例如，本来一家门店一年要完成1000万的交易，需要一年有两次500万的投入。而多渠道库存统一后，库存流转更快，门店运营商一次只需要投入100万，一年内投入十次就可以完成交易。交易门槛的下降，让万和将原来200多家代理商转化为8000多个小的运营商。
万和实验大楼
田群佟认为，库存的共享和流动，也让物流的效率因而提高。在线上电商平台下单后，不需再从经销商渠道层层备货，品牌可以在离消费者最近的地方发货，降低了整个物流的路径和成本。
作为一个带有「后家装」性质的家电企业，万和的售后安装服务也是品牌的一个核心能力。要提高售后服务效率，「送装一体」是万和的新方向。
过去，安装师傅等电器送到家之后，再电话联系上门安装。田群佟告诉36氪，这样的模式要付出上门送货和上门安装两次人力成本，50块一次的上门安装成本，让利润率本就只有10%的家电产品很容易面临亏损，而且消费者的体验也不够友好。
为了提高人力效率，万和借鉴滴滴的模式，将全国范围内的第三方共享安装师傅，统一在万和的平台上认证注册。
通过后，安装师傅就可以像滴滴司机一样在APP上抢单，承接万和的售后安装配送服务。在需求密集的市场，师傅抢得越多，收益就越多；在比较偏远的地区，平台也会以指派订单的方式让师傅完成上门交付，这种情况下也会给师傅一定补偿。平台会根据用户反馈评价师傅的服务质量，让消费者体验更完善，也提升了整个售后送装效率。
03 将数字化带入生产环节的源头
制造企业的核心仍是聚焦生产工艺。
刚加入万和不久，田群佟就在车间发现，生产制造环节还在信息化阶段，跟先进的制造企业有不小的差距。于是他做的第一件事就是生产物料标准的数字化。
物料是生产的核心环节。制造过程的每个环节系统都会用到物料编码，原来万和有物料编码和物料描述，但既没有形成规范，也没有落实具体执行，因此生产数据的质量很差。
2017年，田群佟第一步就是花了四个月时间，重新梳理了整个物料编码的规则和物料描述的规则，以及核心属性的管控。
例如，螺丝、螺母等物料有多种不同的直径、长度等，原来的命名模式中，每个人的叫法中对于数据维度顺序不同，导致系统里存储了多个物料信息，而实物其实为同一种物料。
在采购端，重复录入的物料信息让采购订单分散，品牌就失去了集中竞价的能力；在库存端，同一个物料因命名不同被分开存储，也增大了库存的压力。
重构物料主数据的体系，直接解决了一物一码的问题，物料编码的简化也有效降低了物料的重用率。
田群佟发现，后续的生产过程中，错料的几率得以减少，售后备件的库存也降低了。售后维修解决的是品牌五年前生产的产品，原来如果想找到某个坏掉的物料元件，售后人员得提前储备更多备件，形成了一定的资源浪费。备件的减少大大削减了这部分的多余开支。
万和电气生产车间
另一方面，原来销售20亿的产品需要5000平方的原材料仓面积，清除了重复的物料编码后，同样的库存面积现在能支持30到40亿销售规模的物料，让库存使用效率明显增高。
完成基础的物料编码后，田群佟又带领团队梳理了万和的所有电器品类，在多品类中建立统一规则，实现唯一性和可扩展性。
梳理完成，团队花了半年时间去做数据清理工作。
从研发到工艺，从制造到售后，几乎所有部门和环节都参与到数据清理中，根据新的编码规则对物料进行新旧对照，然后把大量的新信息导入系统。
首先，车间仓库的卡片需要全部替换；同时，BOM（物料清单）里的物料信息也需要重新验证，并做工艺流程的变更；物料信息的更新还涉及到生产图纸的变更，考虑到产品的变化，也需要对图纸也建立不同版本的管理。
整个工作非常繁琐耗时，还要在每个品类里针对特征单独做迭代和改善。清理完成后按产品品类分批上线，到2020年，全品类都基本实现了物料编码数字化的覆盖。
这只是数字化万里长征的第一步。2020年，万和又紧接着借鉴华为，引入了IPD（需求管理项目）。
原来研发人员对于交付件的需求评审不规范，流程中各个环节经常出现问题。田群佟告诉36氪，没有立项管理的时候，开发立项一个新产品仅靠翻阅纸质资料进行人为评估。
IPD把新产品立项的流程确定下来，从品类到价位，从成本核算到销量预测，都在数字化的需求管理系统中录入预测数据，通过算法计算产品命中率，在成本和销售侧都用数据衡量最终收益。在关键节点有了更精准的数据把关，研发人员对于交付件的管理更加有依据也更加规范。
田群佟认为，整个物料编码、数据清理和需求立项的工作过程是很痛苦的，零散的信息和流程要全部转变为数字化是一个相当大的工程，但成效是相当显著的。从业务上看，数字化编码让物料可重用性更高，SKU的减少也使得产品标准化程度更高，BOM的准确度随之上升；从财务来看，成本和收益的计算精度更准确，数字化系统与企业业务的有效融合让生产和运营效率有重要的提升。
04 数字化转型是思维方式的转变
带领了万和电气经历过不同业务环节的数字化转型后，田群佟认为，核心仍然是思维的转变。
第一，是公司决策者的思维转变。
要让业务跑得更顺，技术手段往往是次要的。田群佟发现，变革往往是借助技术手段实现商业模式的重构，或者整个利益分配机制的重构。执行层希望流程可以不改变，因为不想去突破舒适区，所以往往在变革过程中会遇到很多阻力，往往就是利益受到一些损害的部门提出来的。
第二，是内部组织的推动。
整个数字营销的变革中，万和以业务负责人作为项目的第一负责人来推进。从业务负责人的核心角色出发，通过考核KPI等方式对变革的项目进行绑定。以前在推进数字化项目的过程中，往往由IT团队作为项目负责人发起，因此整个推动落地的过程是非常困难的，包括遇到的阻力也是不一样的。
第三，是技术平台的可扩展性。
数字化是一个持续的过程，不是上了一套系统就解决所有问题。他发现，企业上了某个数字化系统之后，原来一些隐性的问题就变成了显性的新问题。这个不断解决问题的过程是没有重点的，反而对于IT能力的要求更高，不仅要懂技术，还要懂财务、营销、制造等各个业务需求。真正的数字化转型更多应该是把IT融入到业务，业务IT一体化才能推进整个过程。
田群佟认为，目前万和已经做到了数字化的连接能力。下一步，还要针对前端业务人员和众多小的B端运营商，以更好的数字化工具，帮助他们提高全渠道的运营效率。
万和电气数字化的核心，仍是基于数据做运营，把数据盘活，在生产、销售和财务等层面产生更多的价值，以平台融合ToB和ToC的业务，实现多样化经营。
