主流的经济周期（先驱Vol.4异类）

主流的经济周期（先驱Vol.4异类）好消息是，对于拉什巴斯来说，彼时《经济学人》仍有几张手牌可打：其一，《经济学人》虽然总部在英国，实际上最大市场却在美国，而彼时美国的读者已有为数字化内容付费的意愿；其二，人们仍旧重视这份报刊内容的价值；其三，《经济学人》专业深度的内容价值还有巨大空间待挖掘。就在这一年，以往极少在公众面前露面、也几乎从未有过公开发言的拉什巴斯屡次高调喊出“把内容从电子渠道卖出去”的口号。巨大变革即将来临，拉什巴斯决定亲自推动改革。发行电子刊物所需的一系列改革包括要有不同的定价策略，以保证数字媒体具有成本优势；还要能在电子渠道获取广告主，从财务上保证《经济学人》持续运转。为什么大批尝试走小众精英路线的媒体倒下了，《经济学人》却在其鲜明的差异化路线上越走越宽？其成功的内在逻辑是什么？在全球媒体艰难求生、以原创内容输出为核心价值的媒体面临商业化转型压力的当下，《经济学人》带来了哪些启示？2013年，时任经济学人集

如果有人问谁是近数十年间互联网普及的最大赢家，除了Facebook、抖音这样的基于内容产业的互联网平台之外，传统媒体起家的《经济学人》（The Economist）做到了“闷声发大财”。在几乎所有同类型竞争对手在数字化浪潮下挣扎求生、大部分经营增长陷入停顿时，这间媒体公司的业绩却大部分时间都在保持逆势增长。

在欧美众多主流媒体中，至今享有179年历史的《经济学人》可谓是剑走偏锋的另类。它既不是经济领域的学术期刊，也并不算纯粹意义上的新闻媒体；它很少做独家新闻，更偏好以社评做封面；文章保持匿名制度，不屑于解释专业术语，甚至有时大段引用法文、拉丁语而不做翻译。种种小众的理念，让外界一度认为它是有意和大众阶层保持距离。

实际上，《经济学人》豪华且稳定的股东阵容在某种程度上决定了其主要面向社会精英的定位：长期股东包括意大利的阿涅利家族（Agnelli family，通过Exor N.V.控股）、英国的罗斯柴尔德家族（Rothschild family），过往的股东中有大名鼎鼎的培生集团（Pearson plc）。该媒体公司的股权架构十分稳定，加之复杂的信托制度，让外部投资人望而却步。第17任总编辑詹尼·明顿·贝多斯（Zanny Minton Beddoes）评价，其股权信托架构令《经济学人》坚持编辑独立性，同时也保障了商业化空间。

在一系列扬长避短，敏锐又巧妙的革新措施下，《经济学人》率先在互联网数字化浪潮中稳住了阵脚。据新闻媒体Press Gazette统计，《经济学人》数字端付费用户在2021年6月时达到96.4万，位居全球新闻媒体第9位，这一数字又在同年底攀升至118.5万。2022年3月，《经济学人》网站的月UV达到了1630万，同比提升了33%，社交平台累计5860万关注者。2021年，经济学人集团旗下媒体、智库（EIU）、公共政策研究部门（Economic Impact）三块业务的总收入达3.46亿英镑，同比提升了11.6%；总营收利润达4600万英镑，同比提升了9.5%。

为什么大批尝试走小众精英路线的媒体倒下了，《经济学人》却在其鲜明的差异化路线上越走越宽？其成功的内在逻辑是什么？在全球媒体艰难求生、以原创内容输出为核心价值的媒体面临商业化转型压力的当下，《经济学人》带来了哪些启示？

“异类”的另类转型

2013年，时任经济学人集团CEO的安德鲁·拉什巴斯（Andrew Rashbass）意识到该企业站在了一个关键的命运三岔口上。拉什巴斯在经济学人效力的15年间，虽然互联网浪潮侵袭媒体行业，但《经济学人》却相对怡然自得——销量没有下降趋势，盈利也基本保持平稳。本可笑看风云变化，但一个新现象却让这位出版商出身、对读者群体有着天生敏感度的掌舵人如坐针毡起来——他看到人们在阅读的时候，身体姿势发生了变化。

在过往的很长一段时间内，拉什巴斯经常看到的是人们靠在座椅靠背津津有味地阅读的画面。然而到2013年，这个场景已变成人们身体前倾滑动智能手机了。正在兴起的移动端提供了丰富而简短的讯息，也提供了大量交互场景，人们开始习惯一边阅读一边处理社交信息，将纸质报刊晾在一边。新的信息消费习惯已经养成，这让拉什巴斯下定了转向电子刊物的决心。

就在这一年，以往极少在公众面前露面、也几乎从未有过公开发言的拉什巴斯屡次高调喊出“把内容从电子渠道卖出去”的口号。巨大变革即将来临，拉什巴斯决定亲自推动改革。发行电子刊物所需的一系列改革包括要有不同的定价策略，以保证数字媒体具有成本优势；还要能在电子渠道获取广告主，从财务上保证《经济学人》持续运转。

好消息是，对于拉什巴斯来说，彼时《经济学人》仍有几张手牌可打：其一，《经济学人》虽然总部在英国，实际上最大市场却在美国，而彼时美国的读者已有为数字化内容付费的意愿；其二，人们仍旧重视这份报刊内容的价值；其三，《经济学人》专业深度的内容价值还有巨大空间待挖掘。

拉什巴斯将《经济学人》转型的奥妙总结为一个词，即“智慧大众化（Mass intelligence）”。他认为，数字化会催使读者群“想要变得更聪明”——大众会在不同媒体之间跳转，从前大众媒体和精英媒体之间的藩篱会被打破，大众对纸刊、电子刊物、网站和APP内容的需求将同时存在。不变的是，好的内容仍旧值得读者花费几个小时细品——至少当时看来，读者仍旧愿意手捧iPad看上几个小时《经济学人》。

《经济学人》的管理层未走太多弯路，就制定出了较为合理的转型路径，其改革走在了大多数同行的前列。相较同行被互联网“吞噬”，拉什巴斯巧妙地将《经济学人》的基因植入并应用在了互联网世界，用企业独特的文化推动改革，以适合互联网的方式融入互联网。基于这个思路，拉什巴斯的第一板斧瞄准了该刊长久以来的特色——与读者对话互动。

一直以来，《经济学人》都设置有“读者来信（Letters）”专栏，这个专栏既通过信件和读者保持沟通，也是投稿通道。100余年的长期经营，让这个栏目的内容既博学而多元，又幽默风趣甚至具有一定争议。

《经济学人》鼓励读者用多种角度阐述对争议事件的立场，当读者意识到自己的来信有机会刊登后，便有了更加强烈的创作欲望。同时，《经济学人》的编辑非常喜欢俏皮机智的评论，读者们也乐此不疲。这套玩法也被运用到《经济学人》的网站中，编辑们乐于用双关语、调侃型的语句以及富有创意的图片或标题引起关注，虽然有时候会引发褒贬不一的评价，但在嘈杂的互联网环境中，《经济学人》的内容因此鹤立鸡群。

拉什巴斯将这其中的理念概括为：“当今最酷的事就是保持聪明。”

早期，读者来信专栏的目的是为了影响和吸引读者，让其提供新颖观点，也促使读者成为具有批判性的思考者。意料之外的惊喜是，过往从纸刊累积下来的来信读者成为了《经济学人》线上转型的基本盘。这批庞大且极具粘性的读者群帮助《经济学人》避免过分依赖第三方平台渠道和算法推送，保证了自身的最大利益。

极具独特风格的《经济学人》转战网络第一时间便获得了成功。在果断作出变革后，《经济学人》的印刷端依然保持了一向的优势，而数字端的增长开始突飞猛进。2012年3月，《经济学人》传统印刷端在全世界的发行量达到了150万，同时数字端付费订阅者数量也达到了12.3万。2011年11月，《经济学人》网站的PV达到3800万，同比提升了27%；2012年3月，《经济学人》网站的月UV达到780万，同比提升了40%。2015年，《经济学人》数字端的订阅者总量达到了46万，同比提升了3.5%。同时，《经济学人》的传统印刷端订阅者仍有114万。

《经济学人》的数字化转型无疑是成功的，在与读者和用户的双向交流模式下，既殷实了该刊的内容，也进一步强化了消费者和刊物之间的绑定关系。专注TMT的投资人里德·菲利普斯（Reed Phillips III）如此评价这种另类的转型：“二十年前，人们说《经济学人》的封面不是以报亭为导向的，20年后他们仍然不是，但这似乎并不重要。”

有流量不够，还得有转换

《经济学人》的改革转型之路也并非一直顺风顺水，比如曾在社交媒体拓展上便曾一度陷入困境。在社交媒体时代，《经济学人》的运营团队也曾陷入片面追求流量、不顾质量的泥潭，所幸其产品团队及时醒悟，明确了“从社交媒体上的流量到主站上的订阅数”的转化才应当是值得集团追求的目标，重新将内容的质量摆到了社交媒体经营的核心。

2014年至2015年间，该刊的社交媒体团队初见雏形，集团高层有充分的意愿投重金和时间让其尝试，但对该团队设置了极其严苛的指标，并声称如无法达到预期标准，就取消社交媒体拓展，或退守网站或另寻他法。彼时，根据美国权威的民调机构皮尤研究中心（Pew Research Center）的调查，60%美国人甚至未听说过《经济学人》。在这种现状下，解决公众认知问题，成为了新团队的首要工作。

于是，团队开始频繁发布内容，在公众面前“刷存在感”。利用种种能想得到的方式和网民打成一片，似乎唯流量论变成了一种政治正确。然而这种策略却适得其反，由于发布内容太过频繁，内容质量下降，《经济学人》一直坚持的高端精英品牌被稀释至平民化，读者也开始质疑该媒体的性价比。

意识到前路凶险，《经济学人》产品负责人丹尼斯·罗（Denise Law）果断调整策略，摒弃了初期“大水漫灌”的思路，转而专注发布少而精的社交化内容。另外，社交媒体团队还对《经济学人》的网站内容进行了二次优化，把深度内容提炼成 图片吸引读者、精简内容做成卡片吸引网民点击文章、甚至论证流言反向链接主站。这些种种巧思让《经济学人》的内容在互联网信息洪流中如一股清流般凸显出来，为该媒体吸引了更为广泛的读者群体。

罗总结《经济学人》在社交媒体拓展的经验时一针见血的指出：“如果不能转化为实质性的收益，接触到再多读者也是没意义的。”随即，《经济学人》开启了更加有指向性的改革。这轮改革将目标瞄准“如何最快地获取付费订阅用户”——关键是让粉丝参与到媒体的内容建设之中，并依据这个标准来开发用户参与度更高的内容形式，更新运营方案。

经此一役，《经济学人》的社交媒体运营团队交出了令人满意的答卷：相比前一年，社交媒体粉丝数量上涨55%，UV同比提升40%。即便在Facebook、Twitter调整算法后，其月活跃粉丝依然逆势增长90%。在社交媒体引流下，《经济学人》的数字端读者同比上升31%，付费用户数据节节攀升。可以说，《经济学人》较其同行率先掌握了传统媒体向互联网媒体过渡的金钥匙。

资料图片，来源视觉中国

紧接着，在全球媒体商业模式由广告盈利向内容付费的转型之际，数字化转型成功、又借助社交媒体拓展积累了庞大用户群的《经济学人》抢到了下一场竞赛的入场券。

《经济学人》的广告业务收入自2009年达到峰值后便连年下滑，至2014年已不足峰值的一半。客户的投放预算正在从广告向非广告渠道迁移，销售内容取代了过往以广告为主的经营思路，成为了主流。

《经济学人》的管理团队意识到社交媒体不仅仅改变了人们发现和阅读新闻的方式，同时也改变了广告主将信息传达给受众的传统路径。于是，在已有《经济学人》同名APP的基础上，《经济学人》做出了一次极具价值的尝试——推出了另一款APP：Economist Espresso（“经济学人浓缩咖啡”）。这款产品打破了《经济学人》每周更新的传统，每个工作日早上都会推送5篇精选文章，帮助用户通过APP或邮件推送掌握全球政治、经济、社会、文化的最新趋势，而非付费订阅用户只能阅读其中一篇。

2015年4月，《经济学人》乘胜追击，发布了旗下首款中英双语APP“经济学人商论（The Economist Global Business Review）“。这款内容应用由跨国团队全力打造，每月精选30篇文章，涵盖商业、金融及科技领域全球趋势的深度分析，推出短短一年内下载超过50万次。

实际上，无论是Economist Espresso APP还是经济学人商论APP都是《经济学人》产品团队推动读者“浅尝”的引线，其目的是要将读者引流到网站或者同名APP，鼓励读者成为《经济学人》的付费用户。《经济学人》升级了订阅系统，让用户更方便地订阅《经济学人》印刷端、数字端（包括网页版和APP版），或者套餐订阅，满足越来越多用户喜欢横跨多个平台浏览信息的习惯。

以上述全新经营思路为出发点的内容产品矩阵陆续被构建了出来。除了上述社交媒体、移动端产品外，《经济学人》还推出了专攻视频内容的电影业务，而早于1946年便成立的经济学人智库（Economist Intelligence）则与商业化内容完美结合，再加上2012年收购的数字媒体营销公司TVC Group所产生的收入，一个有别于传统媒体的商业模式呼之欲出。时任经济学人集团CEO的克里斯·史蒂布斯（Chris Stibbs）总结道："在一个变化步伐越来越快的世界和行业里，我们要学会既忠诚于传统，又要快速反应和创新。"

第二增长曲线

如果说，上述在数字化转型、社交媒体拓展的成功，体现了《经济学人》作为一家百年传统媒体灵活变通的适应能力以及潜力不凡的内容价值，那么以一群经济学家、专家学者为主体，而不仅仅是记者、编辑为主体的《经济学人》其核心价值、乃至关键的商业变现能力实际在于它的智库业务。

虽然历经周折的数字化转型为《经济学人》找到了一条独特的商业模式，但隐忧却是真实存在的。在流量平台掌握渠道的当今，传统内容媒体的形态被打散，而且失去了对用户的完全掌控权。无论多少粉丝在社交媒体上关注了《经济学人》的账号，本质上他们也只能算是Facebook、Twitter、YouTube的用户。正因如此，几乎每一个有远见的媒体都在积极迫切地寻找自己安身立命之本。对此，史蒂布斯给出的杀手锏是重点发力经济学人智库（Economist Intelligence）业务，并基于此大行推进并购。

经济学人智库设立于1946年，至今为止已有76年的历史。在长久的发展中，其业务已涵盖经政治经济的计量研究、国家和城市调研、确认市场机会、产业分析、风险分析、定制建模、情景分析等多种业务。

业界普遍将《经济学人》的核心竞争力归结于既专业又犀利的政治分析类内容，这类文章通常占据了报刊的一半篇幅。实际上，巨大篇幅的政治分析文章的背后是经济学人智库的强大支撑。经济学人智库扮演者企业和政府之间的中立智囊团的角色，其深度和专业的分析报告赢得了大量政府机构和企业客户的青睐，也为《经济学人》文章的输出创造了新的内容生产模式。

在《经济学人》最为人称道的科技季刊（Technology Quarterly）和特别报道（Special reports）中，往往会邀请多位行业专家和科学家共同撰写。这些专家文章会由编辑二次加工，降低读者阅读门槛。就内容而言，分析评论文章是基于专家团队多年研究成果所得，与《经济学人》记者团队追求简明、时效的新闻内容相比，大大提升了内容的深度和广度。

经济学人智库专家的功底也非一般记者编辑等媒体工作者可比及。可以说，《经济学人》相比《纽约时报》（The New York Times）等媒体而言，过硬的政治经济研究能力奠定了该报傲于行业的底气。也因此，当有人想了解一个陌生地域所发生的新闻时，《经济学人》往往成为了人们的首选。

2012年，经济学人集团（The Economist Group）先后收购了两家专注医疗保健的市场信息公司：来自新加坡的Clearstate和来自英国的Bazian，这些业务都放在了经济学人智库BU下。另外，经济学人集团还于2015年7月收购了管理咨询公司Canback，同样放在了经济学人智库BU，成为经济学人智库中分析预测消费者的核心部门。

在具体赛道分公司的加持下，经济学人智库开始为企业提供定制化解决方案。Clearstate承担医疗保险、生命科学及相关领域的研究，尤其聚焦亚太地区等新兴市场。Bazian运用过往临床数据，帮助客户更好地做决策选购医疗保险。经济学人智库对两块业务进行了整合，推出了医疗保险（healthcare）业务版块。

为了快速打开市场，经济学人智库首先通过商业信息服务、线下活动等增值服务接触到客户，然后再进行付费产品的转化。2013年，尚在起步阶段的医疗保健业务发展迅速，Clearstate从亚洲走向全球，年收入增长60%。2014年医疗保健部门运营良好，最大的增长引擎是市场信息（market intelligence）和战略咨询（strategic advisory），收入增长50%，增长主要来自亚洲。在积极的市场信号下，经济学人智库投入巨资到新加坡、中国和日本业务上面。

2014年，经济学人智库为经济学人集团带来了4700万英镑的收入，占集团收入的14%。2021年时，经济学人智库的业务遍布全球200个国家，为集团带来了4550万英镑的收入，占集团收入的13.1%。其中，92%的老客户选择续订，而经济学人智库医疗科技（medtech）相关的业务同比提升了29%。

乘上互联网浪潮的快速发展列车，又赶上数字化媒体商业模式转型的《经济学人》不但没有固步自封，反而在商业变现的道路上愈发进取。2021年9月，经济学人集团推出了全新品牌Economist Impact，将经济学人集团的媒体资源与经济学人智库75年来年循证研究的优势结合，为全球有最具影响力的高管群体和决策者提供所需洞见。Economist Impact涵盖内容营销、广告赞助、大型峰会等媒体业务，以及消费者研究、市场进入策略、公共政策研究等咨询业务。

Economist Impact线下活动，来源The Economist

从某种程度上说，媒体业务、咨询与线下活动三者在发展的过程中实现了用户的二次分层——即更高净值的企业级客户被推荐至利润率更高的部门之中，而《经济学人》在网络上的影响力更像是引流工具，通过互联网这样的新技术推广它独特的文化和价值阐释。其线下业务结合跨国企业、政府部门和国际组织，在全球多个领域开展深度服务以作为该媒体的价值链延伸。

至今为止，Economist Impact这项开展一年的全新业务已收获众多长期合作伙伴，其中包括微软Microsoft、BP、Google、华为、新华社、亚投行（AIIB）等。通过这些合作伙伴，Economist Impact在2021年的收入为1.065亿英镑，较去年业务同比提升了30%。

通过不断扩展商业版图、探索整合多元化业务，经济学人集团一路高歌猛进。2021年，经济学人集团的收入有3.46亿英镑，同比提升了11.6%；营收利润有4600万英镑，同比提升了9.5%。这其中，《经济学人》业务仍占大头，以1.943亿英镑的收入，占集团收入的56.1%；Economist Impact收入1.065亿英镑，占集团收入的30.7%；经济学人智库的收入有455万英镑，占集团收入的13.1%。

也许更多全球同行会将《经济学人》的成功归结于背后稳定的财团支持、上百年来在全球政治经济研究分析领域所传承积累的的专业度和声誉。然而，《经济学人》在面对互联网数字化浪潮时所表现出来的敏锐触觉、积极适应的态度，以及巧妙结合自身优势的应对策略，在某种程度上仍然值得内容产业经营者和从业者的借鉴与深思。