互联网公司怎么做大（专业公司知多少）

互联网公司怎么做大（专业公司知多少）随后的十几年间，拔剑四顾心茫然的中国移动先后把这三条路都走过了——第三条路是引入外资做，通过外资灵活的机制来匹配互联网变化迅猛的玩法，同时也能规避一些对国企的监控要求，中国移动提供渠道和资金支持，参与分成。事实上，早在2002年前后，中国移动就开始规划进军互联网的发展策略，曾花几百万请麦肯锡做了半年研究，当时麦肯锡给中国移动设计了三条道路：第一条路是自己做，模仿互联网的核心模式，自己去打造产品，然后利用自己的客户、渠道、资金等方面的优势，取得胜利；第二条路是收购，利用中国移动现金储备优势，直接收购市面上的优质资产，比如，当时腾讯才估值150亿元，要价300亿元，但当时中国移动不舍得，也担心买进后管不好。

作者：通信敢言

一、说在前面的话

中国移动有一个梦想——进军互联网！

这个梦一做就是十多年，到今天，中国移动布局了几乎所有互联网产品，你能想到的任何互联网产品，几乎都能在中国移动身上找得到，中国移动也成立了“互联网公司”，也在探索一些互联网的运作机制……

那今天的中国移动算是一家互联网公司吗？

二、成立背景

事实上，早在2002年前后，中国移动就开始规划进军互联网的发展策略，曾花几百万请麦肯锡做了半年研究，当时麦肯锡给中国移动设计了三条道路：

第一条路是自己做，模仿互联网的核心模式，自己去打造产品，然后利用自己的客户、渠道、资金等方面的优势，取得胜利；

第二条路是收购，利用中国移动现金储备优势，直接收购市面上的优质资产，比如，当时腾讯才估值150亿元，要价300亿元，但当时中国移动不舍得，也担心买进后管不好。

第三条路是引入外资做，通过外资灵活的机制来匹配互联网变化迅猛的玩法，同时也能规避一些对国企的监控要求，中国移动提供渠道和资金支持，参与分成。

随后的十几年间，拔剑四顾心茫然的中国移动先后把这三条路都走过了——

最开始，中国移动先选择了第三条路，引入外资，以当时的合资成立“卓望信息”为主体，去建平台，引入内容，提供计费结算，这条路走到后面引发了巨大的混乱，具体不便展开细说。

随后，中国移动开始下定决心自己做，先后成立了九大基地，试图统一协调外部资源、联合业务合作、统一业务部署等，以尽快地将业务统一运营，实现各个业务协调发展。但几年时间下来，九大业务基地模式弊端频出，其归属中移动总部数据部，但依托省公司，并面向省公司执行，在中国移动总部和省公司之间形成权利和义务的真空层，造成大小问题不断，比如战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况。基地模式被验证“失败”，随后中国移动开始探索专业化运营之路，将业务基地改制为专业公司。（这就是互联网公司成立的背景）

近几年，监管政策有所放缓大背景下的中国移动开始同步拓展第二条路，试图通过投资、收购等方式去实现互联网的布局。从成效来看，似乎还相当不错，这一点在后面“投资公司”的文章中再详细谈。

2012年，时任中国移动总经理的李跃公开表示将成立“互联网公司”，业界颇为轰动！当时内外部人士对“互联网公司”是寄予厚望的——当时人们普遍认为，中国移动将现有的互联网基地率先改制组成互联网公司，再将其他八大业务基地，从各个省公司中剥离并归入其中。“互联网公司”预计最迟在2013年底完成。

如果按照这样的设想推进，“互联网公司”毫无疑问将成为中国移动最耀眼的新星，也使得中国移动拥有对抗互联网巨头冲击的“桥头堡”。

可惜，由于直到2015年底，“中移互联网公司”才姗姗来迟地成立了，而在它之前，终端公司、政企公司、财务公司、在线服务公司、咪咕公司等专业子公司已经先后成立。尤其是咪咕公司的成立，将原有的音乐、视频、阅读、游戏和动漫等五大基地“鲸吞”了，留给互联网公司的“家底”已经所剩无几。

至于“互联网公司”为什么成立如此之晚，坊间猜测跟当时广东移动爆发的腐败窝案密切相关，这一点不便多说，但实际造成的结果就是——互联网公司错过了属于它的黄金时间。

三、发展历程

成立后的互联网公司一直处于摸索前行的状态，其定位似乎一直很模糊，其重点产品也似乎一直在变化，从最开始MobileMarket、飞信、139邮箱、139说客等，到后面的SIM盾、and金融、和飞信、和留言、移动认证、5G消息、和生活、和彩云、超级号。

互联网公司一直努力去追赶每一个热点、风口，产品线越来越长，但问题在于——“全而不大、大而不强”！看似很多热点领域都有所布局，但没有一个产品能做到市场第一，甚至头部都很难进入，大部分都在市场默默无闻。

更关键的是，很多产品等到热点/风口一过，也就迅速销声匿迹了，比如当时砸重金打造、盛极一时的Mobile Market，现在留下什么了？139说客曾经也号称比肩微博，现在留下什么了？

究其原因，一方面来自中国移动内部，事实上这些单个产品在功能和体验方面与互联网巨头们的产品差距并不大，更多的问题在于产品线之间未能打通、形成联动，大部分时候都是单兵作战，与互联网巨头的生态支持截然相反，比如，微信是站在了QQ的肩膀上，支付宝是站在了淘宝的肩膀上，而中国移动的飞信和短信则一度是互斥的，担心飞信的发展会影响到短信的收入，其他单个产品完全就是烟囱式发展状态，“打通”在中国移动的机制管理下实现起来可谓困难重重；

另一方面问题则来自外部，即来自传统互联网巨头同类产品的竞争压力，相比之下，这些巨头业务相对成熟，且作风开放，往往善于把握先机。而中国移动则囿于国企身份，有严格的管控流程，导致决策流程非常长，往往延误战机。此外，国企对于资金的合规性管控，以及国企的社会形象维系要求，导致在市场拓展层面很多动作根本施展不开，在“以快打快”的互联网市场一步落后就步步跟不上。

四、发展现状

事实上，能看出来，互联网公司这些年明显也很焦虑，也在努力寻找自己在中国移动新生产关系中的定位，也逐步收敛产品业务，从当前看，互联网公司的业务重点应该是很明确的——“三大入口 特色应用”。

移动认证，其核心是基于中国移动用户背后的实名体系，叠加所谓的“网络 数据”能力，把手机号码作为用户网络通信证，对用户来说更便捷，对企业来说可以提供了用户数据管理。这个构想很美好，但哪个企业会愿意把客户信息这种核心信息拱手相让，再说企业的痛点不在于如果给用户登录带来便利，而在于如何能拓展新的用户。

超级SIM，本质就是传统SIM卡增加存储功能，并植入钱包、认证、一卡通等玩腻了的各种应用，从创意上并不新鲜，还是传统制造业的思维，干不过一众互联网的云存储。此外，这玩意儿就是抢手机的活，注定不会得到手机厂家不会支持的。

5G消息，宣传口号喊得很响，“重新定义了短信”“消息即服务”，且不去说在微信、支付宝这种平台级产品已经大行其道的背景下，5G消息还有多大的空间了。我们只关心，口号喊得震天响、喊了这么久，到底做出了什么？！

和彩云，官方定位是面向个人和家庭场景的统一云产品入口，这是典型的面向个人和家庭用户的saas产品，从用户使用体验来看，和彩云似乎已经可以百度网盘等主流网盘，但仅仅是网盘功能，注定是走不远的，单纯的存储功能价值并不大，关键的是在于你给用户带来了什么新的价值，至少我当前在和彩云上还没有看到太多其作为“特色应用”的特色所在，也许和彩云将来能成，但至少从当下看，路还很长。

总体而言，当前互联网公司倚重的“三大入口产品、一大特色应用”，从当前来看仍然难以担当大任，至少未成气候。当前对中国移动来说，时间是最稀缺的，而在互联网领域，时间也是最关键的，但中移互联网还是走得太慢了。

五、一些思考

我相信很多人都跟我有一样的疑惑，说起中国移动做互联网，第一个想到的就是咪咕公司，这是跟互联网企业最像，随后马上就会想到，不对，中国移动还有一个互联网公司，然后就陷入混乱，到底互联网公司和咪咕公司啥关系？我也曾去问过互联网公司的同事，答曰，前者做软件，后者做内容。

事实上，在互联网的运营体系中是没有“软件”的，而这正是中移互联网的尴尬之处。互联网的运营体系包括：入口、管道、云（能力底座）、平台、内容。而我们在这个体系中，很难清楚地找到中移互联网的定位。

入口，中移互联网只有业务级产品，至少当下几个产品的的用户规模远谈不上入口；管道，在省市、政企，跟中移互联网没啥关系；云，云能力底座在云能力中心/信息技术中心，中移互联网靠不上；平台，和彩云可能会成长为平台，但如果到那一天，可能会跟咪咕、智慧家庭运营中心等平台有较大重叠，而且这一天还很远；内容，大部分内容在咪咕，中移互联网不做内容。

也许，一切命中早有注定，当时中国移动原本是打算成立“互联网公司”，然后把其他八大业务基地并入互联网公司，到今天，这个设想可能依然是最好的方案，只是，“并入关系”发生了反转，咪咕已经初成气候，在部分领域已经成长为头部玩家，也许，把“互联网公司”并入咪咕可能是最好的结局，也算是不忘初心。