乔布斯的个性产品（乔布斯鲍尔曼任正非为什么要把品牌打造成为）

乔布斯的个性产品（乔布斯鲍尔曼任正非为什么要把品牌打造成为）那么，一家企业的最终价值，即企业的信仰（品牌）究竟是什么？在何方？社会学家格奥尔格·齐美尔说：“金钱有一点像上帝。”的确，我们有太多的商人视金钱为上帝，太多的企业视利润为最高信仰——无论是东方还是西方。但齐美尔还有一句话：“金钱只是通向最终价值的桥梁，而人是无法栖居在桥上的。”马克斯·韦伯说：人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。那么，对由人构成的任何组织来说，它事实上就是一组“意义之网”。具体到企业组织，员工无不是携带着自设的“意义”加入组织的，客户也无不是从“意义”的视角进行消费选择的。这既使得组织的“意义”五彩斑斓，又倒逼组织必须不断进行自我定义和意义假定：我是谁？我信仰什么？我为什么而存在？这是一丁老师贯穿全书的反复追问。回答清楚了这几个事关组织的终极问题，也许，企业的品牌战略就完成了一半。伟大的企业是有坚定的信仰的，伟大的品牌是属于天空的、远方的。梭罗在《瓦尔登湖》中说，做探索内

“意义之网”：信仰是品牌的灵魂

田涛　华为公司顾问

伟大的品牌属于天空与远方

《高势能品牌》，是剑桥学者尹一丁教授关于品牌的12 次系统讲座的整理稿。读了两讲，便兴奋不已，当即和一丁老师微信通话：这是我所读过的关于品牌研究最精彩的著作之一！“信仰是品牌的灵魂”，这样的观点虽然有企业界人士讲过，但在管理学界，将其鲜明地提出来，并进行系统阐述，应该是首次。

马克斯·韦伯说：人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。那么，对由人构成的任何组织来说，它事实上就是一组“意义之网”。具体到企业组织，员工无不是携带着自设的“意义”加入组织的，客户也无不是从“意义”的视角进行消费选择的。这既使得组织的“意义”五彩斑斓，又倒逼组织必须不断进行自我定义和意义假定：我是谁？我信仰什么？我为什么而存在？这是一丁老师贯穿全书的反复追问。回答清楚了这几个事关组织的终极问题，也许，企业的品牌战略就完成了一半。

伟大的企业是有坚定的信仰的，伟大的品牌是属于天空的、远方的。梭罗在《瓦尔登湖》中说，做探索内心的哥伦布，为思想而非贸易，开辟自己的精神海峡。哥伦布岂仅是开辟了自己的“精神海峡”？大航海时代那些冒险家岂仅是淘金者、烟草种植者？也正是他们的后代，创立了福特汽车、哈雷摩托、耐克运动鞋、可口可乐、星巴克、苹果……可口可乐是一罐特殊配方的魔水饮料吗？是也，非也。星巴克是一杯咖啡吗？是也，非也。苹果手机是一部智能的信息交互工具吗？是也，非也。它们是我们这个星球无所不在的商业品牌，承载的是自身商业组织独特的精神信仰，也夹杂着美国文化中那种强烈的扩张性、多元性、开放性的意识形态。

我30岁以后最钟情的音乐是小提琴协奏曲《梁山伯与祝英台》和贝多芬的《英雄交响曲》，最神往的“浪漫”却是能拥有一辆哈雷摩托车，虽然我从未骑过和拥有过摩托。但在海南生活那些年的某一天，椰风蓝天下，细浪白沙旁，一位黝黑的南国男儿，驾着哈雷摩托穿越蕉林小路疾驰。那一刻那一瞬动感极强的画面，从此定格在了我的大脑中，哈雷摩托也成了我的梦幻。一丁老师在书中说，哈雷摩托是全世界最受欢迎的品牌刺青，“心无挂碍，特立独行”。它代表着力量与征服，代表着英雄主义，是勇者和孤独者的精神图腾。

社会学家格奥尔格·齐美尔说：“金钱有一点像上帝。”的确，我们有太多的商人视金钱为上帝，太多的企业视利润为最高信仰——无论是东方还是西方。但齐美尔还有一句话：“金钱只是通向最终价值的桥梁，而人是无法栖居在桥上的。”

那么，一家企业的最终价值，即企业的信仰（品牌）究竟是什么？在何方？

“唯客独尊”：从信仰的圆心散射出三条半径

古往今来，许许多多的企业都在追逐金钱的忙碌中死去了，唯有少数伟大的品牌在锈铜铸就的商业原野上，像玫瑰花一样绽放。

几年前，一位牛津大学毕业的年轻学者在杭州西湖边的茶室和我聊天时说，他是耐克鞋的收藏爱好者，收藏了上百种新潮的、老派的各个不同年代和款式的运动鞋，他的不菲年薪中有一半左右用于收藏耐克鞋，他也经常参与网上的鞋子鉴赏和拍卖活动。他告诉我，这是一场世界范围的“青春运动”。他还对我说，耐克鞋的创始人之一比尔·鲍尔曼是他的“精神偶像”。鲍尔曼1972 年设计的一款名为“月亮鞋”的跑鞋，在拍卖会上以300万元成交（美元？人民币？我忘记问了）。寡闻限制了我的想象力。

北京大学一位哲学专业的硕士生，曾经毫不掩饰地对我这位“华为顾问”说，“我是极端的苹果粉”，从少年到青年，从高中一年级到硕士即将毕业，他会抢先购买每一款新上市的苹果手机、iPad（苹果平板电脑）、苹果手表等系列苹果电子产品（他并非所谓的“富家子弟”，他的收入主要来自当家教和稿费），乔布斯是他的“精神偶像”。尽管他认为苹果这两年的新款产品少了一些“意外的惊艳”，但“乔布斯拉长了我对苹果品牌的忠诚延长线”。

乔布斯让苹果成为亿万年轻人心中的“商业宗教”。同样，耐克品牌不也是一种“类宗教”吗？而华为创始人任正非也早在创立华为之初，就明确讲道：“我们要以宗教般的虔诚对待客户。”

“英雄都是太阳之子。”那么，谁是一切企业家心中的太阳？客户，唯有客户。谁是一切商业组织头顶的上帝？消费者，唯有消费者。正像尹教授书中所言：一切追求卓越的企业和企业家，只有一条路可走——从“唯我独尊”转向“唯客独尊”，这完全契合了任正非几十年如一日、车轱辘似的反复宣灌的“华为经”：以客户为中心。

伟大的商业帝国绝非通过廉价口号、酒宴与派对、资本魔术、密室设计、狂轰滥炸的促销、放卫星达成的。一丁老师斩钉截铁地断论：品牌战略的第一公理是，无价值，无品牌。无信仰，无价值。伟大企业必须始终围绕客户这个唯一上帝，从信仰（品牌）的圆心出发，围绕客户这个“信仰之轴”，持续构建和延展组织的三大半径：员工、股东、社会。只有员工选择了相信组织的信仰，并充分、连续地展现出个体和群体的奋斗行为，只有股东们真诚接纳企业“以客户为中心”的信仰，并用真金白银认同企业的长期主义追求，只有社会大众从企业的守法纳税、技术与产品创新、带动就业、公益行动诸方面认可一家企业时，这家企业才开始越来越接近成为“伟大的品牌”。

一个充满激情和充沛生命力的品牌（信仰）最终体现在产品上，体现在围绕极致产品的创新上，体现在厚积薄发的“十年磨一剑”中。埃隆·马斯克说，他们的产品在核心功能上“要比竞争对手好十倍”。贝佐斯则说，亚马逊在世人眼中的隔夜成功，背后都是十年默默无闻的辛苦努力。尹一丁教授说：对任何企业而言，最核心的都是组织的创新能力。他评价华为：华为的品牌战略几乎等同于研发战略。在欧盟公布的全球2020 年研发投资前十位排行榜中，谷歌排名第一，华为位列第二。

人类无捷径可走，国家与民族无捷径可走，企业无捷径可走。我们的祖辈早就悟得很透彻：一分耕耘，一分收获。今人也在歌中咏叹：樱桃好吃树难栽，幸福不会从天上来。

组织领袖：一半在天空，一半在大地

一丁教授在书中指出：企业不但是产品的制造者，还是“意义”的创造者。所谓“意义创造”就是企业的“信仰设计”，即企业品牌战略的设计。那么，谁是品牌（信仰）战略的总设计师？一丁老师的回答是：企业家。“品牌战略是企业最重要的宏观战略，应由企业家直接领导并全员参与。”苹果品牌战略的总设计师是乔布斯，华为品牌战略的总设计师是任正非。

我在《我们为什么要做企业家》一书中有一个观点：卓越的企业家是那种能够制造信仰、持续传播信仰并巩固信仰的极少数人。信仰是由使命、愿景、价值观连接出来的一整套精神与文化体系。

华为的组织信仰（品牌）被打上了深刻的任正非烙印。我最近系统阅读了任正非从1997 年至2019 年的103 篇代表性文章（讲话），一个突出感受是，任正非具有：从始至终的理念与制度层面的顶层设计，系统思维之上的悖论思维，一以贯之的商业信仰，极富煽动性的文字张力。这在中国企业家中是极为罕见的，在全球企业家中也并不多见。

任正非是一位用思想旗帜引领华为从小到大、从弱到强、从卑微走向世界领先地位的企业家。华为品牌也从无到有，到2020 年的全球排名第45 位。而华为品牌的显著特征是科技含量与思想含量。

在华为，你会发现一个反经典管理学的异类现象：创始人兼CEO（首席执行官）既不直接管人、管事，也不直接管财务，却亲自掌控公司的文化建设——“思想权是最大的领导权”。早年，他经常为《华为人报》写评论，现在偶尔“潜水”公司网站的员工论坛，并时常阅读“心声社区”每周编辑整理出的有见地的跟帖与短文汇编，将一些有代表性的观点摘选出来再予转发，并亲自撰写“总裁办按语”；

几十年来，他几乎平均每天安排1 次以上的不同部门、不同层面的员工座谈会，“层层点火，村村冒烟”；几乎每周会有一篇内部座谈或正式非正式的讲话整理稿，多数早上的八点到十点的黄金时段他是在办公桌前修改文件，而许多文件中夹杂着宏大叙事、貌似让人“云里雾里”的中外历史掌故和非典型的任氏管理语汇。而他30 多年来的所有讲话稿、文章都是自己一字一句写出来和改出来的，多数文章修改达几十次。

在华为，你还会发现另一个反经典管理学的现象：CEO每隔一段时间就会推荐全体员工看一部电影，或者一部电视剧，或者一本书，或者某篇文章……高中级干部看过后，有时还必须写观（读）后感，任正非会仔细阅读，并对有见地的文章加批语，转全体员工讨论。他阅读和观剧的范围很杂，也很新潮，经常是热播青春剧的“追剧者”。但耐人寻味的是，他从来不读管理学书籍。

芭蕾烂脚、“扫地僧”李小文、百米冠军乔伊娜、刚果河捕鱼者……这一系列华为著名品牌广告的创意灵感都源自任正非，无不散射着鲜明的华为文化特质：热烈的理想主义与冷峻的现实主义。

年轻人大多相信诗歌，中年人大多热衷于历史，老年人大多是哲学家。一流的品牌无不是诗歌、历史、哲学杂拌而成的“鸡尾酒”。

象牙塔中的“万里长旅者”

“我是个完整的人，也可以说是一幕有思想情感的剧。等生命的戏剧落幕——无论是悲喜剧，观众就走了。”诚如《金刚经》所云：缘生性空。一个组织的品牌亦复如是。一所大学，比如剑桥大学，虽然有800 多年历史了，也终有一天会走向寂灭；一家卓越的企业，比如苹果与华为，也终有一天会消亡。但是，它们在历史的天空中毕竟灿烂过、辉煌过。逝去的是物质形态，留下的是文化与哲学。

个体的人亦如此。生命如露亦如歌，活了一回，就要活得认真，活得生机饱满，活得有质感。每个人都是自己的品牌。研究品牌文化和讲授品牌哲学的尹一丁老师，其观念、其做派、其为人、其言谈举止都在彰显独具魅力的“Eden.Yin”品牌范式。

认识一丁教授的人很多，一丁认识的人也很多，但我相信，真懂“一丁品牌”的人并不多，我应该算一个。一丁是我的思想兄弟。

一丁籍贯东北，出生于西北边陲，打小就在多民族多元文化的环境中长大，“西北风”与“东北风”将他从骨血里塑造成了一条中国汉子：表面谦恭的背后尽是热血与沉实，达观与坚韧。

他大学毕业后去美国，先后在两所大学读书，最后在南加州大学获得商学博士。在美国的8 年期间，他曾自驾车环游全美，历时25 天，总行程2 万公里。诞生过最多世界级大品牌的美国，是他关注品牌文化研究的起点。2001 年，他赴剑桥大学嘉治商学院任教，一去就是20 年。英国是西方文明的源头之一，更是悠久的品牌大国，而剑桥大学更是英国与世界文化品牌塔尖的璀璨明珠，让一个中国汉子的思想维度、精神结构变得更为多元和丰富。我曾评价他是中国“西北风”与“东北风”、西方“北美风”与“英伦风”的“文化三明治”，但夹心层仍是中华文明的本体。

“日月欲明，浮云盖之；河水欲清，沙石秽之；人性欲平，嗜欲害之。”在这个企业与个人品牌“泛滥注水”的互联网时代，不投机、不功利、不取巧成为一种难得的组织品质与个人品格，一丁大概就属于这少数的异类。剑桥大学那种沉厚的学术风范塑造了他的学术风格，这也是他沉迷于剑桥氛围的原因。几十年“行万里路，读万卷书”，胸中有锦绣却不轻易著述。我们俩有过若干回咖啡长谈，他有很多独特而系统的思想见解。比如，对数字化时代、人工智能时代与“Z 世代”消费者群体的“十字架式交叉现象”及未来品牌的演化趋势，他的观点是：品牌是一个时刻进化的活体。智能化时代标志着传统品牌和品牌战略的终结。我们也许将进入一个“人人皆品牌”的人生数字化和游戏化的全新时代。

五十而立，前22 年在中国，后28 年在美国和英国，并在美国、欧洲、澳大利亚、阿根廷、巴西等地的若干学府短期授课，也在复旦、上海交大和香港大学兼职授课，他属于标准的“国际人”，但灵魂中却跳动的是“中国心”。过去十年，他走访过不少国内企业，包括多次参访华为，为这片热土上每天都在涌动着的诞生与消失、创新与失败的活力现象所鼓舞，所惊叹，但也对诸多中国企业在品牌战略上浮光掠影式的认知、粗放乃至于粗暴的品牌营销方式深为焦虑。他在华为大学的一次座谈中讲道：品牌战略与战略投机，区别在于信仰，在于基于信仰的产品品质。没有品质去谈“体验”“意义”，都近乎商业欺诈。

批评至深，期待至殷。尹一丁教授认为中国品牌正在进入“大航海时代”，这是他在书中对中国企业过去40 年品牌建设历程的一种形象化描述，更是关于未来的畅想与冀望。我们走过了“狼吞虎咽”的“灰铁时代”“白银时代”“镀金时代”，在许许多多的企业和企业家的经营理念中，“金钱有一点像上帝”，但终究而言，“金钱只是通向最终价值的桥梁，而人是无法栖居在桥上的”。那么，中国企业和企业家的“最终价值”究竟在何方？也许，尹一丁老师的《高势能品牌》这本大作，会给有志于实践和探索、观察和研究此一问题的人们带来诸多启示。

以上内容整理自《高势能品牌》（尹一丁著中信出版集团2022年9月出版），版权归本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处。

剑桥高势能品牌课：中小企业如何打造借势起飞？

当今时代，竞争已臻白热化，近乎无所不用其极。在群雄环绕、弱肉强食的残酷市场环境中，势单力薄的中小企业该如何与实力雄厚的大企业一较高下，挣的生存空间，甚至以弱胜强？

现在被大家津津乐道的微软、腾讯、谷歌和华为等大公司，曾经也是被大企业压制的小企业，它们是如何成功反超，成为各自各业的行业领袖的？

英国剑桥大学嘉治商学院市场营销系副教授、中国管理研究中心联席主任尹一丁在《高势能品牌》一书中，提出一整套契合新商业环境下企业品牌打造战略，并就中小企业如何打造强势品牌、做大做强，给出了详细的落地方案。值得企业家、管理者、创业者，以及任何中小企业从业者认真研读。小编特此整理，以飨读者。

远超用户预期、战略聚焦：企业成为大厂的杀手锏

中小企业资源有限，无法像大企业一样通过在媒体上密集投放来打造品牌。如果不在搞定位和媒体传播上投钱，中小企业好像并没有更为有效的品牌建设方法。其实不然。

品牌是一个企业在用户心中的感受和情感记忆，企业所说、所做的一切都可能会影响这种感觉。想要打造出一个强大品牌，只做到让用户对品牌没有负面印象是远远不够的，你必须让顾客信任、赞赏或喜爱自己。

除此之外，企业和品牌还需要在用户关注的某个主要价值维度有“超预期”的出色表现，让自己从竞争中脱颖而出。

简言之，中小企业在诸强环伺的环境里能够成功破局而打造出品牌的关键只有一个：在用户核心价值上形成显著的差异化，远超用户预期。

近年来，小企业破局成功而跃升为大企业的案例并不鲜见，如国外的奈飞、Slack、优步、爱彼迎和 Revolut 等和国内的拼多多、宝尊电商、一加和完美日记等。

奈飞首页截图（来源：网络）

这些曾经的中小企业在成为大品牌的过程中采取的战略各有不同，但都有一个共同特点，就是战略聚焦。它们都找到了一个突破口并做到极致。可以说，战略聚焦是中小企业成功打造品牌的唯一之路。

那么，究竟什么是“战略聚焦”，企业又该怎么做？

“战略聚焦”用华为的话说，就是“力出一孔”。在这个战略精神的指导下，华为把战略聚焦做到了极致。创立不久，华为就聚焦通信设备的研发。而且在其后 30 年，把企业的所有力量集中起来，坚持只做一件事，就是坚定不移地对准这个城墙口冲锋，用密集炮火实行饱和攻击。

华为在几十个人时是这样，到了几百、几万甚至十几万人的时候仍然这样。

战略聚焦是典型的“知易行难”，说起来容易，做起来很难。

首先，聚焦需要战略定力。也就是说，一旦企业认清了方向就要坚守。这对一个中小企业而言非常不容易，为了生存和暂时的利益，很少有企业能够抵御外部的各种诱惑。

同时，战略聚焦源于企业对自身发展方向的信心。这种信心基于企业领袖对自身行业发展的深刻洞察和判断。

所以，如下图9.1所示，品牌战略的第一步是行业分析，以便准确把握行业发展的宏观方向。第二步就是用户分析，旨在了解用户消费习惯和行为的变化趋势。

企业通过这两类分析就可以选定大致的赛道，然后通过更多的分析，如企业自身分析、竞争对手分析和战略伙伴分析等，进一步把握自身需要聚焦的战略方向和企业定位。

当然，选定了聚焦方向，还需要企业领袖有能力激活并引导团队朝着这个方向全力前进，确保企业有对行业深刻的洞察和卓越的领导力。

图源：《高势能品牌》（尹一丁著中信出版集团2022年9月 ）

但仅有这些仍然不够，中小企业还需进一步聚焦。只有这样才可能在某个领域形成对大企业的相对优势，以弱胜强，从而形成突破。

具体可以从五个方面入手，即聚焦一个品类、一个客群、一个场景、一个问题和一个身份。

图源：《高势能品牌》（尹一丁 著中信出版集团2022年9月 ）

品类：具体而言，中小企业首先需要聚焦单品类，而且在这个品类中，它必须要具有显著优势，至少在早期能够具有近乎垄断的地位。

客群：聚焦单客群就是中小企业必须精准聚焦最容易接受新产品的客群，又称最小可行化市场细分。聚焦单客群才有可能透彻地解决他们的问题，用有限的资源给他们提供最佳的服务，从而和他们建立起深度的关系。这些客户将会成为企业的种子用户，帮助企业实现从小众市场向主流市场的成功跨越。

场景：聚焦单场景就是要专注一个特定的消费场景，并让品牌和这个场景深度绑定，最终实现“场景垄断”。

问题：聚焦用户的单一问题，就是让品牌和某个具体用户问题深度绑定。聚焦用户单一问题往往等同于聚焦单一产品效能。最典型的例子就是沃尔沃汽车。它的品牌就建立在“安全” 效能之上，几乎完全垄断了这个用户问题。

身份：聚焦单身份就是在回答“我是谁”时，确定一个单一而清晰的企业身份定义。这个定义和企业聚焦的客群紧密相关。在不同客群心中，同样的企业或产品可以代表完全不同的身份定义。

在五个维度中，要聚焦多少个维度完全取决于特定行业和市场的具体情况。聚焦战略的基本原则就是要在自身选择的聚焦领域形成垄断和打造壁垒。聚焦的目的就是帮助中小企业集中有限资源实现单点突破，点燃种子用户的热情，然后在滩头阵地站稳脚跟，最后再向主流市场扩大战果。

在这五个维度中，最重要的就是聚焦单品类。对中小企业而言，聚焦单品类往往需要它们打造出一个新品类，从而形成垄断或至少早期垄断。这就是中小公司品牌战略的最有效路径：品类创新。

品类创新是中小公司品牌建设的最佳路径和杀手锏

品牌战略本质上就是形成差异化战略，更准确地说，是显著的差异化战略。没有显著差异化，用户根本都感知不到，更不可能产生情感记忆。

显著差异化用埃隆·马斯克和美国著名风险投资家彼得·蒂尔的话说，就是在核心价值点上比对手好 10 倍。即产品要比竞品好到能够形成代差或“好过一个身位”，这样才会让用户强烈感知到这种差异，就算有转移成本也会产生强烈的兴趣。

早期的谷歌就是这样。当时的搜索器市场占垄断地位的是先于谷歌 4 年创立的雅虎，但谷歌的搜索质量和易用度远超雅虎，一经推出就迅速替代雅虎，称霸至今。

谷歌搜索（来源：网络截图）

但事实上，绝大多数品牌是以渐进式创新来形成有限的差异化。对大企业而言，渐进式创新大多可以维持自身品牌在用户心中已有的情感联结。但对毫无根基的中小企业而言，这种创新对用户作用有限，难以引起他们的注意。

因此，中小企业的产品必须要具有显著差异化，最好具有颠覆能力，让用户形成强烈感知而无法忽略，这样才有可能在他们的心中占据一席之地。

形成显著差异化一般有两种方法。第一种是激进式创新，如谷歌无人驾驶汽车、特斯拉的超级高铁（hyperloop）和马斯克创立的Neuralink 公司的脑机接口芯片等。但激进式创新需要企业实现技术层面的关键突破，这对于大企业都困难重重，中小企业更是无从下手。

第二种方法就是品类创新。这种创新大多不需要技术突破，对于中小企业完全可行，也往往是大企业实现增长的途径。

因此，历史上几乎所有成功品牌都是品类创新者，尤其是在它们创立的早期阶段。

近年来成功的品牌就更是如此，如苹果、亚马逊、抖音、特斯拉、星巴克、脸书、Peloton 和优步等。苹果和亚马逊更是其中较为卓越的品类创新专家。它们从创立之初就致力于品类创新，而且不断推出具有颠覆性的新品类。

这几乎是中小企业成功打造品牌的唯一路径。

因为它不但能形成“超预期”的差异化，而且还能帮助中小企业开拓蓝海，避开和主流品牌的直接竞争，另辟蹊径。

谷歌前资深高管，曾负责其 X 实验室的阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）曾说：“最让人吃惊的一个事实是，打造一个好10倍的产品往往比把现有产品提升 10% 容易得多。”

同时，我们必须明白到底什么是新品类，它需要具备三个特征：

（1）新效能或功能

（2）新定义或含义

（3）新市场或用户

当然，成功的品类创新大多还具有另外两个特征，即新商业模式和新营销模式。最典型的是谷歌地图、特斯拉、拼多多、优步和爱彼迎，它们都打造出极其成功的新品类。但真正驱动它们成功的不但是新效能、新含义和新市场，而且是新商业模式。

图源：《高势能品牌》（尹一丁著中信出版集团2022年9月）

品类创新是中小公司品牌建设的关键，因此，我们必须要了解驱动新品类成功的要素。

解决刚需、新市场承载…品类创新成功要具备哪6个要素？

据统计，京东平台在 2019 年全年新增细分品类超过 700 个。其他渠道和平台上的新品类也是层出不穷。但真正成功的新品类却非常有限。对中小企业而言，只有自己的新品类产品在市场上获得相当的成功，才能打造出自己品牌。

关于驱动新品类成功需要六个要素，尹一丁教授在《高势能品牌》中讲到：

1、解决用户刚需

首先回归商业常识。打造新品类的初衷就是和竞争对手在不同赛道，以一种不同的打法和规则去形成显著差异化。

所以，品类创新成功的第一个要素就是解决正确的问题。换句话说，就是要针对用户刚需，直击用户痛点或痒点。

在B端市场，这类问题可以用“火烧眉毛的问题”来概括。在 C 端市场，这类问题就和用户的深层情感需求相关，如安全感、个人存在感、个人自由、个人价值和归属感等。苹果和耐克都是触达用户深层情感的品牌，所以能长盛不衰。

2、效能的显著差异化

找到了正确的问题，成功的第二个要素是：效能的显著差异化。市面上大多数所谓的品类创新在解决用户问题上和现有品类根本没有形成显著差异化，如儿童安全地板、亲子酒店、绵柔型白酒、假日女装和凉白开瓶装水等。没有显著的差异化就不是真正的品类创新。

其实品类创新的本质，就是用更好的方法，以一种不同的模式来最佳地解决用户的问题。没有显著的差异化就不是真正的品类创新。市面上流行的“无意义的差异化也是有意义的”论调只是企业在工业化时代对产品同质化的一种无奈应对。事实上，依靠无意义或细微的差异化根本不可能打造出成功的新品类。

3、含义的有限差异化

品类创新成功的第三个要素是：含义的有限差异化。也就是说，新品类的定义不能偏离用户现存的认知结构太远。就算新品类代表一种完全崭新的效能或解决方案，也要在品类定义上贴近用户头脑中的现存品类认知。不然，用户会产生认知困难而放弃购买。

曾有一种说法，就是品类创新要和现有品类在功能上有 80% 的不同，但在含义上只需要 20% 的不同。这样就可以依托现有认知结构“借力打力”而获取用户对新品类的快速认知和认同。

例如，日本电信电话公司旗下的移动通信商 DoCoMo 在1999年推出了无线上网服务 i-mode并获得巨大成功。其中一个很关键的原因是DoCoMo 力求把这个货真价实甚至前所未有的品类创新定义为普通电话服务的一项额外服务，而不是一个单独的品类。为强化这种效果，DoCoMo 确保使用这种服务的上网设备在外观和大小上和移动电话一模一样。

这样，公众依托自己所熟知的电话服务认知框架来认识这个新品类，自然能产生一种熟悉感和认同感，很快就接受了这种具有划时代意义的新品类。

4、新市场的承载

成功的新品类大多创造了新市场。就连出行和旅店这种非常传统的产业，优步和爱彼迎也让很多从前不用出租车或酒店服务的人开始使用它们的服务，从而把整个市场做大。

立足新市场的好处很多：首先，它不容易招致行业大企业的迅速反击，能给予中小企业得以长大的关键战略缓冲期；其次，新用户没有转换成本，更容易接受新品类。

5、新商业模式

成功的第五个要素是：新商业模式。商业模式的本质就是价值的放大器。有了新商业模式，中小企业可以更加有效地创造、交付和分享价值，形成和现有企业的代差。

6、营销创新

第六个要素是新营销模式，即营销创新。成功的品类创新如Swatch、优步、特斯拉、Gmail 和赛富时等都在创立初期，采用出奇制胜的新型市场营销战略推动了新品类的高速增长。

在后数字化时代，随着 5G 技术的进一步升级，营销创新的发展方向一定是利用人工智能、虚拟现实和增强现实等技术实现和用户的新型互动。

例如，迪奥早在 2015 年就推出了 3D 打印的虚拟现实眼镜 Dior Eyes，它可以让人身临其境地参观时装秀的后台等。而且，在真实和虚拟世界中构建的营销世界一定会将表达、送达、触达和传达等营销方法融为一体。

其实，直播就已经融合了表达、送达和触达的功能。在现实虚拟融合的混合世界进行混合功能的营销创新将是后数字化时代的主流。中小企业必须尽快完成数字化和科技化转型，从而做好准备。

以上，我们可以看出，上述六个关键要素就是品类创新的五个特征再加上“正确的问题”。如果中小企业在进行品类创新时从这六个角度出发，就会增加成功的概率。

但无论怎样，品类创新都会给企业带来风险。对中小企业而言，在“列强环伺”中求稳绝对不可能有突破。所谓“富贵险中求”，只有敢拼才有可能赢。

最后，尹教授也中小企业品牌战略在管理层面的建议，希望对大家有所启发！

以上内容整理自《高势能品牌》（尹一丁著中信出版集团2022年9月出版），版权归本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处。