超级猩猩为什么那么火（超级猩猩能否持续成功）
超级猩猩为什么那么火（超级猩猩能否持续成功）用杨三角模型来看，“企业的持续成功=战略*组织能力”。其中“战略”就是找到高成长、高获利的空间，所谓的“组织能力”就是团队执行战略的能力。【超级猩猩为什么成功】 从工商登记的信息上看，超级猩猩是在2014年由“跳跳”（刘舒婷）、“瓜瓜”（马跃，跳跳的老公）和“刻奇”（夏靖龙）发起成立，跳跳在外的演讲中也说过，创始团队是还有另外3位程序员。时间回到2013年底，瓜瓜发明了一把可以远程操控的智能锁，当时想把锁卖了，结果卖不出去，跳跳干脆就自己拿这把锁跟集装箱结合做了一个24小时按次付费的健身房，结果并不理想，没有用户买单。后来根据用户的反馈，开了团课，从此就走上了近几年的发展道路，从此一发不可收拾。 截止到2019年底，超级猩猩在全国9大城市有将近200家门店，单店日均排课12节，满员率70%，高峰时段排队订单200%；上面就是超级猩猩最近的公开数据，在当前竞争如此白热化的健身市场，这是非常亮
【引言】
2019年是超级猩猩成立5周年，今年是进入第二个5年的发展阶段；恰逢今年的疫情发生，对未来行业和企业的前进速度和方向也不可避免会产生或多或少的影响。作为一个超级猩猩的粉丝，笔者从组织发展的角度来对超级猩猩进行一个梳理，来拆解超级猩猩现在为什么成功？能否继续持续成功？
（全文约5500字）
【超级猩猩是谁】
从工商登记的信息上看，超级猩猩是在2014年由“跳跳”（刘舒婷）、“瓜瓜”（马跃，跳跳的老公）和“刻奇”（夏靖龙）发起成立，跳跳在外的演讲中也说过，创始团队是还有另外3位程序员。时间回到2013年底，瓜瓜发明了一把可以远程操控的智能锁，当时想把锁卖了，结果卖不出去，跳跳干脆就自己拿这把锁跟集装箱结合做了一个24小时按次付费的健身房，结果并不理想，没有用户买单。后来根据用户的反馈，开了团课，从此就走上了近几年的发展道路，从此一发不可收拾。
截止到2019年底，超级猩猩在全国9大城市有将近200家门店，单店日均排课12节，满员率70%，高峰时段排队订单200%；上面就是超级猩猩最近的公开数据，在当前竞争如此白热化的健身市场，这是非常亮眼的数据。
超级猩猩究竟是如何做到的？现在也有不少的文章从商业模式、产品等角度分析超级猩猩这家企业，今天我们则从组织发展的角度来对超级猩猩做一个拆解和分析。
【超级猩猩为什么成功】
用杨三角模型来看，“企业的持续成功=战略*组织能力”。其中“战略”就是找到高成长、高获利的空间，所谓的“组织能力”就是团队执行战略的能力。
1、“战略”：能够形成高获利高成长的空间由三个要素组成：新客户、新地区和新业务。
首先是“客户”。
超级猩猩的客户群体定位是“工作3年以上、月均收入1.5万以上的25岁-40岁的中产阶级和准中产人群”，截至2019年6月，超级猩猩付费用户30万，80%为女性，80%用户来自口碑推荐，次月留存约50%~60%。“按次付费、不办年卡、专业教练、没有推销”，即使充值，也可以随时退余额；这是超级猩猩有别于传统健身房的最本质的区别。
超级猩猩对用户群体的精确选择，对目标用户群体的核心痛点进行了准确解决。这让超级猩猩有了快速发展的前提。
（官网截图）
其次是“地区”。
截止到目前，超级猩猩一共在8个城市（北京、上海、广州、深圳、武汉、杭州、南京、成都）有近120家店，包含全能店、单车店、瑜伽店、mini店、boxing店等，基本覆盖了8大城市的核心商圈和写字楼。
超级猩猩的门店都是围绕着客户来进行选址，因为定位的大部分客户是上班族白领，所以门店大部分都是开在了核心商圈和写字楼。超级猩猩拥有一套自研的店铺选址系统，系统也接入了外部物业数据，通过内部的流程操作，新店铺开发非常高效。同时超级猩猩跟凯德、中粮等一线开发商有长期合作，互相了解彼此的需求，形成了长期稳定的合作关系。因为超级猩猩自己的模式跟传统健身房是不一样的，超级猩猩凭借其综合品牌实力以及能给开发商带来高质量和高消费能力的群体，所以也能享受特殊业态相对低的租金待遇。
（官网截图）
还有是“业务”，也就是产品。
跟目前业内的新型健身房相比，超级猩猩的课程更加注重的是锻炼效果。笔者在超级猩猩的一年时间，一开始体验了多种类型的课程之后，逐渐圈定了一些自己喜欢而且对自身效果特别好的课程，比如TRX、战绳、蹦床；这些课程也都是超级猩猩自研的产品，也是热门课程，另外，超级猩猩还引进了专业系统的莱美系列的课程例如body pump、body attack等。产品从训练目标角度比如“燃脂、塑形、减压舒缓、体态改善”等方面进行比较完整的课程体系建设，有100种优质健身课程；团课套路也保持了了3个月更新一次。
另外，基于对用户的调研，超级猩猩发现用户中有两类人群“练得不够好的和练得太好的”，2018年低，在深圳上线私教门店SUPERMONKEY mini；在用户反馈非常好的情况下，2019年在广州、成都和上海也上线了私教门店。
（官网截图）
除了健身课程，超级猩猩也在围绕“打造生活方式品牌”的思路不断开发周边产品，比如运动器械、服饰，跟其他品牌合作联名款运动服、轻食等。力图在除了主营核心业务之外，不断拓宽相关联业务的边界来增加收入，丰富产品线。
总结：超级猩猩通过自己对客户的精准定位，紧密围绕客户所在地点（核心商圈和办公楼）在主要城市开设多种类型的店铺，走出深圳在全国有节奏地谨慎布点，同时建立了丰富的课程产品体系，另外开发周边产品系列实现相关业务多元化来满足客户的需求，实现了“卖给更多客户、卖给客户更多”，同时也积极响应客户对私教的诉求，从而实现“卖给更好的客户”。
2、“组织能力”
接下来我们来看公式里面的第二个因素——“组织能力”，亦是从三个角度来看——“员工思维”、“员工能力”、“员工治理”。
（1）“员工思维”：超级猩猩可以说是一家用价值观进行运营和管理的企业，“公平、正义、诚实”是核心价值观。在跳跳的公开演讲中，讲了关于超级猩猩是如何落实核心价值观的三个小故事。在超级猩猩，“公平”的含义就是“机会、过程、结果/分配公平”，6个创始人就是非常简单且一致地认为自己创业的这家公司至少要是一家公平的公司，要做到上面所说的几个公平。超级猩猩花钱和时间自主研发的super rank教练排名系统，给到教练员一个合理的课时费计算逻辑而且数据是全员公开，在趁公司人少的时候就永久地解决了一个很长远的问题，这是个很明智的选择，因为这给到了教练员最需要的安全感和归属感。
“正义”就是不作恶；在超级猩猩有一个很经典的故事。创业之初，当时在成本极度紧张的情况下，瓜瓜砸掉了一面刚刚装修的的墙，只是为了救困在墙里面的3只小野猫，这一次让大家知道了不仅客户的健康、体验很重要，其实所有世界上所有的生命都很重要。
“诚实”是承认错误和不隐瞒的能力，不管用户有没有错，只要超级猩猩自己有错就一定要赔钱，当上司和下属都有错，那上司一定要先承认错误。
总结：价值观容易成为墙上的标语和嘴里的口号，跳跳说过“企业的价值观的最初就是创始人的价值观……人很多了以后大家公认的价值观就成为企业价值观”。企业的价值观就是平时所有的选择，要什么和不要什么，倡导什么反对什么其实是不需要口号和标语来展示的，甚至不需要任何的培训和灌输，每一个决策和选择所给到的信号和感觉就是所有员工的行为准则和指导思想。
（2）“员工能力”：2017年，成立超级猩猩学院。学院的Super Banana Program™教练赋能投资计划（简称SBP）是超猩学院针对行业教练职业生涯提供的全生命周期赋能计划，覆盖线上线下，包括体系化、标准化的“猩开始、猩成长、猩卓越”的培训体系。2019年6月，超级猩猩学院发布为期45天的全职教练招募封闭培训营，通过海选-面试-训练的过程，最后通过考核，进行现场签约，成为全职教练。在平时，也是有专业、高频的内训，对教练进行全方位的培训、赋能。
（官网截图）
总结：超级猩猩的业务是典型的生产和交付同时发生的服务型业务，教练的数量和素质直接决定了业务的规模大小和口碑。超级猩猩能把这么多的精力和金钱投入在教练的培养上，加上价值观的真正落地实践，这已经是走在了其他竞争对手的前面，也能有助于吸引更多的优秀教练加入。
（3）“员工治理”：就是公司内部的机制授权团队成员可以快速响应或者处理客户的需求。超级猩猩的产品就是团课服务，生产和交付同时发生，没有任何可以“退货”的余地。所以一线员工能否有相应的授权非常重要。
记得一次蹦床课，店里的所有耳麦都坏了，当时教练现场给大家道歉，表示会给大家申请优惠券以表歉意，教练全程大喊上完了这节课，大家都很理解也没有不满意，纷纷表示理解。下课后不久，小程序里面就收到了教练申请的优惠券。那个时候笔者才刚刚加入超级猩猩没多久，这一次的体验深深打动了笔者；这跟海底捞授权员工可以给不满意的客户免单的权利是一个道理，都是为了能让员工以最快的速度维护客户的良好体验。
另外，前文所说的教练内部的super rank系统，公开透明地展示所有教练的当期的综合排名以及对于的当期课时费。类似的机制的例子在超级猩猩还有很多。
总结：因为团队规模的不断扩大，公开透明的信息交流，对一线直接对接客户的员工充分信任和授权，加上价值观的引导，可以确保整个团队朝着一个正确的方向前进。
【超级猩猩能否持续成功】
讨论完超级猩猩取得现在的成功原因，来探讨最后一个部分就是超级猩猩能否持续成功？这部分笔者就不严格按照“客户、地区、业务、员工能力、员工思维、员工治理”的六个角度进行论述，只是提出几个综合性的问题来引起一些探讨和思考。
一、增长上限和市场空间还有多大？
这里就涉及到上文也说到的最核心的几个要素——够多够好的教练队伍、用户群体规模。
1、教练
从消费体验和实际情况来看，在一个地区顶尖的教练群体大概率是不可能被一家公司全部垄断，都会分布在同城的各个健身品牌；特别是好的团操教练那更是少之又少，也是大家争抢的重点对象。笔者自己也是体验过很多教练，通过一年多时间也是基本缩小到了只跟2-3位最喜欢的教练，平时也听过其他猩友吐槽新教练；当然大家对于新教练都会有一定的理解和包容性，但是如何在现有基础上进一步提高超猩学院的教练“出产优秀率”这也是需要非常重点思考的问题，这决定着超级猩猩服务增长上限和品牌口碑的维护。
其实，不仅是教练，优秀的运营管理人才的培养速度也是制约进一步发展的瓶颈；2019年，超级猩猩退出重庆市场很大一部分原因也是没有足够好的运营管理团队。
另外，目前超级猩猩的教练是底薪 课时费，课时费是占了收入的很大一部分，教练能拿哪个档位的课时费是通过前面所说的super rank系统通过综合各种因素的权重进行打分，“满员率”“复购率”是很重要的要素。从区域上讲，就拿深圳来说，其实深圳各个门店因为区域位置的不一样，课程的满员率也是差异不小，之前笔者在燕南店上过几次黄金时段的课，人数并不是很多；新开的皇庭广场店因为是在CBD最核心地区，经常是约不到课。
如何建立相对“公平”的机制来消除冷门热门区域门店差异和不同时间段的差异是很重要的一个问题，这关系着教练上课的积极性和提供优质服务的稳定性。
2、用户群体规模
就以深圳为样本，笔者在码字的时候也在想，以超级猩猩目前在深圳的良好口碑、品牌知名度和覆盖率，目前深圳是否还有很大的用户增长空间？现在也越来越多的传统健身房开始模仿转型、其他品牌的新型健身房也在不断开店，超级猩猩所聚焦的“工作3年以上、月均收入1.5万以上的25岁-40岁的中产阶级和准中产人群”的用户群体的增速是否能满足超级猩猩的发展诉求？
另外，其实大家也是价格敏感群体，对于有健身诉求的客户来讲，一年在超级猩猩按此买课所支付的费用并不比办健身房年卡便宜，只不过超级猩猩用了分次支付的方式减小了一部分的支付阻力。如果陷入价格战，这些客户是否能真的继续跟着超级猩猩？
二、需要什么样的组织模式才能支撑进一步发展？
超级猩猩发展到现在的规模，为了保持服务质量和口碑，一直坚持直营模式，拒绝加盟。一方面是资本的不断入局、另外一方面也是最终要实现上市的梦想，超级猩猩必然需要更大的营收规模和店铺规模。超级猩猩假如在突破了上文所说的教练、用户规模等问题的前提下，那是否还能继续直营200家还是300家还是400家店？除了人才梯队的问题，这样的管理幅度所要迎接的挑战可想而知。
当前互联网时代，也有很多面临同样问题的企业，亦或是内部组织模式进行了变革，亦或者选择目前的前进步伐。这个问题是非常值得进行深入探讨；笔者预想超级猩猩管理团队目前应该已经开始了相关的讨论，现实情况也倒逼着组织模式的进一步升级和创新。
三、数字化的能力如何进一步延伸？
跳跳说过“在猩猩内部，我们首先考虑的是，每获得一项数据，比如年龄、性别、体重、生活习惯，我们能为用户提供什么价值……整体的数据采集上，我们还是保持节制……提供了恰当的服务，收集到的数据才是更有价值的。”
从用户的角度，笔者有一次跟一位超级猩猩教练探讨了一个想法。现在教练端的小程序上，教练可以看到三个数据：第一次来超级猩猩的人数，第一次上本堂类型课程的人数和老用户。就拿笔者最喜爱的战绳课为例，对于第一次来超级猩猩的用户，教练必然是会重点关注；对于第一次上战绳课但是上过其他超级猩猩课程的用户和老用户，教练能否看到大家过往训练的数据，这样对于教练来说，就可以更加清晰地知道如何更有针对性指导用户，用户也可以获得更多有针对性的建议，比如笔者上过近50节战绳课跟上过2节战绳课的用户都被认为是老用户，但其实按道理两人的水平应该是差异很大，教练可以给到的指导和反馈应该有差异性。
另外，健身是最终拿效果说话，能否在用户自愿选择的前提下，用户将自己更多的身体数据在训练前后都上传给超级猩猩，最终超级猩猩能给用户出一些分析报告和一些初步建议。
当前社会已经进入了数字化的时代，数据的产生、收发、传输、存储和分析是大势所趋，也能进一步改造企业价值链，为用户提供更加个性差异化的服务体验。
四、壁垒是什么？
所有的连锁业态，特别是服务型企业，其实壁垒是相对比较低的，不可否认在品牌形成之初，因为自身的努力形成了一定的先发优势，但也要记得这些优势被对手模仿和超越的可能性不是没有。如何进一步构建差异化的产品组合和服务体验是很重要的。笔者开了个脑洞，未来有没有可能超级猩猩的团操课程是免费的，通过其他的方式来为用户团操课程买单。
希望超级猩猩能继续以用户需求为中心，构筑更高的壁垒，警惕路径依赖，取得持续的成功。
“持续成功”、“战略”和“组织能力”都是很大的词，今天也是只能泛泛而谈；每一部分都是可以进行深度思考和规划。笔者写这篇文章，是出于对超级猩猩的热爱和感谢，也是锻炼自己的写作、分析思维，给读者们带来一些新的角度。篇幅所限，里面提到了的一些思考的问题和建议可以有更大篇幅的展开，未完待续。
