网友对白象的评价，白象绕不开的三个问题

网友对白象的评价，白象绕不开的三个问题中商产业研究院给出的数据是，我国现存方便面相关企业5032家，而白象是这其中的第4名，营收也在数十亿。作为企业，白象并没有输。在中国近1000亿的方便面市场中，白象拿到了7%的市场份额。 对于康师傅、统一、今麦郎而言，白象的数据令人唏嘘。但放在一个拒绝外资、100%合格率、1/3员工是残疾人的白象身上，它并没有输。 但没有人去深挖，如此引发国民骄傲的白象为什么在此之前没有被关注到？未来又是否会在“没有记忆的互联网”中沉没？我在朋友圈谈了一下，白象从企业层面来说没有输，从品牌层面来说没有赢。 这是仿的《进击波财经》文章中的一段话： 在中国的商业语境中，有两条规模化成长的路径，一种是成为大的企业，一种是成为大的品牌，前者对应的外生力，通过资本扩张，实现体量上的快速膨胀；后者对应的是内生力，是自己长起来的品牌，它不仅需要“规模效应”，更需要持续盈利能力。

图片来源@视觉中国

文｜鲸研品牌实验室

白象方便面被野性消费的故事，不需要我重提了。

网络媒体上，我也经常看到关于白象文章，合格率100%，员工1/3为残疾人、拒绝日资入股……

但没有人去深挖，如此引发国民骄傲的白象为什么在此之前没有被关注到？未来又是否会在“没有记忆的互联网”中沉没？

白象在企业层面没有输

我在朋友圈谈了一下，白象从企业层面来说没有输，从品牌层面来说没有赢。

这是仿的《进击波财经》文章中的一段话： 在中国的商业语境中，有两条规模化成长的路径，一种是成为大的企业，一种是成为大的品牌，前者对应的外生力，通过资本扩张，实现体量上的快速膨胀；后者对应的是内生力，是自己长起来的品牌，它不仅需要“规模效应”，更需要持续盈利能力。

作为企业，白象并没有输。在中国近1000亿的方便面市场中，白象拿到了7%的市场份额。 对于康师傅、统一、今麦郎而言，白象的数据令人唏嘘。但放在一个拒绝外资、100%合格率、1/3员工是残疾人的白象身上，它并没有输。

中商产业研究院给出的数据是，我国现存方便面相关企业5032家，而白象是这其中的第4名，营收也在数十亿。

这就像当下大家看榨菜行业一样，全国就只有一个涪陵榨菜。但鲜有人知道，就在重庆涪陵隔壁区县的重庆万州，也就有一家榨菜企业——鱼泉榨菜。 这个企业在国内的市场占有率超过10%，行业排名第二，此外他还连续20年出口雄居全国同行业第一，从企业角度来看，鱼泉榨菜可能比涪陵活得还滋润。

另一方面，白象在河南、河北、山东、四川、吉林、山西等10个省布局12个优质面制品生产基地，拥有方便面生产线90余条、近120万个销售终端。旗下设有分子公司20余家。产品覆盖全国30个省、自治区、直辖市，并远销海外。

这说明什么？这家企业早已在生命周期的第一曲线中跨越了破局点，他能够正循环自增长。 这里有一个很狭义的观点可以支撑白象在企业层面的长期存续，即在整个消费品领域将成为珍稀资产的，是上游优质供应链。不管电商平台、社群电商、内容电商等怎么发展，优质供应链一定始终是底层核心竞争力之一。

比如有一天，天猫、拼多多、沃尔玛、无印良品这些渠道品牌推出一个自有方便面品牌，它的品牌、文化可能都没有那么重要。一切都被渠道影响力背书，消费者更容易接受。 那么，白象们应该争取到的是什么？养好自己的供应链，让这个渠道方便面，是自己的生产基地产的，就连小麦也是自家地里种的。

这是产业的基础，它能让你的生意持续稳定的赚钱，就像白象创始人姚忠良所言，利润低点没事，坚持做正确的事。如果非要拿出一个案例，那就是大多数人以为死了许多年的健力宝，突然有一天他的名字躺在了元气森林的代工厂名单上。 当然，这些东西放在品牌营销圈里来讲，就是狗屁不通。

输给外资阵营还是品牌定位

国潮运动品牌李宁的老板就说过，“以我过去的经验来看，要做一家能赚钱的公司，不是很难，但做成一个品牌，真的很难。”

白象在品牌层面，一直没有赢。 很多人归结白象品牌的陨落，用了横向演绎，即康师傅、统一、今麦郎都接受了外资入主，而白象拒绝了。 拒绝的后果是，日资入股的方便面品牌针对性地发起价格战，甚至对销售平台施压，逼迫其“二选一”。

没有雄厚资本的白象无奈退出了各大超市，只能在本地的小商店里苦苦挣扎，淡出大众视野。 好精彩的商战故事，但似乎剧情又有些过于熟悉。 这一环，是不是很像可口可乐、百事可乐正在打元气森林的故事？像不像当年锐澳与冰锐之间的故事？你看，这其实是在正常不过的，由利益集团发起的商战，并非白象一个品牌所遭遇的不公。

来，我们再看另外一个故事。2010年前后，食品行业原材料上涨。日资入主的今麦郎放弃了方便面零售1元价格带，加大克数做1.5元左右的大今野。只可惜，这款产品对标的是市场第一的康师傅，同样价格的方便面放在货架上，你要康师傅还是今麦郎？ 答案很明显，今麦郎卖得并不好。

白象则很本分，尽管原材料上涨，自家的产品依旧主打1元，在低端市场占据了一定份额，甚至一度跻身全国第二。 但后来，看到大家都在走中高端的白象，也开始跟随涨价，期将原本1.5元的方便面主要转向2.5元，突破了当时行业的平均价格带。

对比来看，这个时候今麦郎还是在推广1.5元/袋大今野。 白象的高端化招来了经销商的不满，经销商不再进货了，各大KA渠道逐渐没有了白象，那些高端骨汤面都压在了白象的仓库里，品牌市场份额就掉了下来。白象在品牌定位上出现了问题。

如何让野性消费逃过昙花一现？

白象而今收获了野性消费，这是热点事件带来的短期氛围，基本属于非经常性经营所得了，它不可能支撑白象一个月、一年甚至未来十年的销量增长。 当前，白象供给端其实拥有足够的竞争力。

在1000亿级别的方便面市场，白象要趁势这一波野性消费崛起并得到稳健增长，就必须从需求端出发，重构“白象”品牌心智。 这就绕不开三个问题：

第一，重新定位我们之前谈过，定位其实是一个颇具竞争性的概念。 首先，它提出的前提是，为了使我们的品牌获得更大竞争优势，定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你的更牛的。 其次，这还是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费者心智中的独特存在，你这个定位对他产生了巨大的吸引力。 最后，这是一个企业经营体系的有机结合体。

所谓的定位，其实是商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位，甚至促销定位。 对于任何品牌来说，定位很难做到一劳永逸，重新定位在现实中比首次定位更为普遍。而白象就需要重新定位。

目前，白象在方便面市场最具消费者认可的定位，其实就是纯国货。而大多对于这一定位“感冒”目标人群其实是00后。 别把目标人群范围拉得太大，说啥方便面是儿童到老人都能吃的。消费品要懂得聚焦一个足够狭窄的人群，去击穿这一个人群，然后品牌会自然形成溢出效应。

个人认为，白象就应该立足22岁左右的高校应届毕业生，作为他们刚进入忙碌工作中的生活陪伴。

在这个人群中做透之后，18岁的学生会看到学长学姐吃什么；25岁、30岁的前辈会看到年轻一代吃什么——而这就是品牌的溢出。 当然，这是我们从外部来看，根据行业某一个单一要素的明显变化而给出的建议。真正的重新定位，还需要考量白象企业内部组织系统的情况。

第二，重新梳理产品线目前，白象的产品线布局其实稍微有些乱。2018年，姚忠良提出了二次创业的计划，之后开发了口味多元的汤面“汤好喝”系列、大骨面系列以及地域特色的四川麻辣火锅面和韩式火鸡面等系列产品。 此外，白象还与网红品牌“单身粮”合作研发出撩面、盘面和摇滚巨猩酸辣粉等产品；推出中式速食面“鲜面传” 以及福喜老面馒头、包子等速冻面制食品。

这样多线路，白象有像年轻化的迹象。但总的来看，其实有些贪多求快，在分散公司资源，只是在低水平位进行低效的复制粘贴。 任何一个企业资源有限，如果把最核心最主要的战略方向确定之后，那就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，现在这一点上取得突破。

这不是我说的，是任正非说的，找最小切口、饱和攻击，实现单点破局。 白象的企业不需要拓展产品线把规模做大了，而是要做强，在某一个点上扎根做深，在这个切口上造就强势品牌。 根据品牌重新定位，然后集中资源主攻一两个产品，这样才能够快速实现产品线破局，快速抢占消费者心智。

当然，这里提的产品不只是某款方便面，它背后要求是根据品牌重新定位而进行的商品档次定位、商品组合定位、价格定位、促销定位。 也就是说，如果我们之前定位应届毕业生的小切口是对的，那就应该围绕他们进行综合定位重塑，甚至在营销上往这方面靠。

第三，重新建设内部组织保障体系白象面临最大的问题，其实是原有产品线仍是带来利益的主要部分，但这个部分从趋势上看已经进入了失速点。 内部需要有创新的东西，而这种创新的东西势必会侵蚀白象原有利益。这是企业内部第一曲线往第二曲线迁移时，最大难题——从财务、人才等多方面来看，他们都会不自觉偏向正在赚钱的业务，而不是未来不具决定性且目前并不赚钱的业务。

这第一需要决策者的战略定力，第二需要重新建设内部组织保障体系。 首先，市场板块的组织体系要完善。如果我们下了决心集中资源单点突破，那么我们要做好渠道的激励，打通上下通路；我们要现在根据地市场摸索出一套行之有效的营销模式；我们要先坚定一个渠道集中资源做透，在考虑全渠道布局。

其次，营销板块的组织体系要完善。在我们的主要单品跑通一个闭环后，就需要通过营销方式进入主流市场，引爆消费潮流。 传统的做法就是HBG大渗透，营销传播 填补空白 扶持客户 领导品牌概念引导，这放在新媒体营销上，年轻的人才团队是离不开的。

最后，内部整体运营系统的优化甚至重塑。内部运营体系的压力测试。一款产品要快速铺到市场，其实是对产能、渠道、品牌等多方面的考验。 我们以终为始，以财务模型测算一款产品在多长时间内布局到多少渠道影响到多少消费者产生到多少复购……然后以这个测算小范围地先在公司内部各部门之际协调，看那些环节需要更多时间和资源来倾斜。

然后给一个调整期，各个环节部署好之后开始一起跑。这样一来，市场运营系统、企业内部运营管理体系、单品纵向价值链系统、品牌管理组织平台系统等，就能够实现实时同步，将力量集中一点饱和攻击。

货品生命周期管理与用户生命周期管理系统的构建。货品全生命周期的管理，主要聚焦在对单品的打磨、需求的洞察。

一方面尽可能延长货品生命周期，让所谓的网红爆款成为持续产生利润的大单品；另一方面不断探索新的大单品，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性。 再者，就是要在大单品身后，储备单品类的第二梯队，就像预备役能够随时替代黑天鹅带来的临时品牌单品效应失效。

用户全生命周期的管理，其实是对货品生命周期管理的保证，毕竟货品热度的长短在于用户消费的持续性。品牌对于单个用户的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即认知(awareness)、兴趣（interest）、购买（purchase）和忠诚（loyalty）。

这些环节放在品牌营销上，就是产品打磨、内容种草、社群互动、裂变和复购等方面的功课。 而这些，基本是2016年以后的新一代消费品牌所擅长的东西，它包含的不只是决策层的思维转换，更具体的事一线人才的培养。

写在最后

最后，给白象推荐几个参考案例： 品牌的重新定位可以去看看李宁。2002年李宁“一切皆有可能”定位在了大众市场；2010年在奥运余韵下定位进入了高端市场，但价位直逼耐克阿迪后，产品不太行，于是市场不买单。

2012年，李宁收缩战线，但一直欲振乏力。直到2017年，借着国潮走进时装秀，将运动 潮流结合起来，才造就现在的成绩。 深度复盘这个品牌的几次重新定位，或许能够给白象一些参考意见。

产品线的重新梳理可以看看娃哈哈。当年，娃哈哈集中力量做营养快线，成为娃哈哈“攻占大城市”的标志性成品。这款单品15年卖了500多亿瓶，产值超过1600亿元。

内部组织重塑可以看看锅圈。这是一个很新的品牌，但快速将门店开到了8000多家。其投资人卫哲就提到，他们在锅圈内部开过务虚会，做过类似的压力测试，要求将以前每个月开50家店涨到300家。

这样一来公司组织体系的所有问题就一次性暴露出来了。针对这些问题，锅圈给所有部门六个月的时间和给定的资源，解决要开三百个店的瓶颈问题。 而今，锅圈的整体组织能力，稳稳地站在一个月开三百家，且只会上升不会下降。