会议管理的六条黄金法则，会议总是又臭又长
会议管理的六条黄金法则，会议总是又臭又长会议经常通宵达旦地开，偌大的办公区，只听得会议室里二十几个疯子快乐地争吵。每次会后，大家都吵得筋疲力尽，看着会议结果，总觉不值，发誓下次要控制会议节奏。结果是，为制定会议罚款制度、选定会议调度人，又争论了好一番。每个人在听别人发言的时候，都会认为离题万里，啰嗦至极。轮到自己发言，又有过之无不及。每次会议，从下午开始就失控，经常是几个人同时发言，快乐地争执，争执得面红耳赤，一块大白板，有时几个人同时在上面画来画去。口号式的文化上墙，在这里是被嘲笑的。文化怎么体现？在这里，体现在模型、系统当中，尤其在会议上的平等讨论之中。在这家公司，会议讨论是一大特色——组织的平台化、平等，全部体现在会议讨论之中，不论你是创始人还是CEO，在我的观点面前，全部都设定为“敌人”，非得一论到底不可。理科男的思维月度例会、季度例会，各类会议都会制定日程，执行起来却都是痴人说梦，当大家进入到会议争论的高潮，每次都像瘾
字数 ▍2500字，阅读约5分钟
01 互联网公司，理科男们的“开会魔咒”
场景一。互联网公司，核心创始团队都是理科男，都是名校的博士、硕士，在这家公司，本科生都不好意思说自己上过学。清一色的理科男，办公室就像一个巨型的学生寝室，办公桌上就一个字——乱，所有东西乱七八糟堆到一起；墙上就一个字——空，空空荡荡的什么都没有。
口号式的文化上墙，在这里是被嘲笑的。文化怎么体现？在这里，体现在模型、系统当中，尤其在会议上的平等讨论之中。在这家公司，会议讨论是一大特色——组织的平台化、平等，全部体现在会议讨论之中，不论你是创始人还是CEO，在我的观点面前，全部都设定为“敌人”，非得一论到底不可。
理科男的思维
月度例会、季度例会，各类会议都会制定日程，执行起来却都是痴人说梦，当大家进入到会议争论的高潮，每次都像瘾君子发作一样：一件事，得出结论是不OK的，而是要用4种方法得出结论，然后从中再选出1个最好的。一件事，绝不满足于个性化解决，一定要得出解决“模型”和背后的逻辑。
每个人在听别人发言的时候，都会认为离题万里，啰嗦至极。轮到自己发言，又有过之无不及。每次会议，从下午开始就失控，经常是几个人同时发言，快乐地争执，争执得面红耳赤，一块大白板，有时几个人同时在上面画来画去。
会议经常通宵达旦地开，偌大的办公区，只听得会议室里二十几个疯子快乐地争吵。每次会后，大家都吵得筋疲力尽，看着会议结果，总觉不值，发誓下次要控制会议节奏。结果是，为制定会议罚款制度、选定会议调度人，又争论了好一番。
但在下一次会议，一到下午，就上演新一轮“争论魔咒”，大家像着了魔一样，宁可交罚款，也要一吐为快，最后，会议调度人也愤然参与争论。
公司请来一位CHO，组织高管会议，几次之后感慨：“我觉得大家很多时候不是为了业务，而是陶醉在讨论的快乐中，一群数学疯子，在讨论数学问题。”但没过多久，这位CHO也快乐地沉浸在与一群聪明人的讨论之中。
每次会后都反省，下次依然进入“争论魔咒”
02 传统公司，老板一个人的“开会独角戏”
场景二。传统公司，公司是老板赌进血本，从无到有搏杀出来的，带着一群兄弟逢山开路、遇水搭桥，在一方市场稳稳地站住脚跟，并逐渐壮大到行业领头羊之一。公司越来越大，总监、总裁等总能挤满会议室。
原来并没有什么会议，有事立刻碰面，拿起电话就骂。现在不行了，人太多，挨个骂也骂不过来。而且，各地都有分公司，必须定期开会集中。于是，开会就成了老板的第一任务，总裁就变成“陪会”的固定摆设。
老板很累，从开始骂到结束，话说太多，能不累嘛！管理层也很累，一动不动坐着，不说话憋得累，更别说是挨骂出汗了。
公司形成了惯例，开任何会，最后都演变为老板讲话，然后发脾气骂人，几个被点名的负责人承认错误，老板当场断官司。
开会，是老板的独角戏
03 会议管理2个抓手
会议就如同人一样——善变，所以，做好会议管理非常重要。真正有效的会议管理，是管理中非常重要的技能，这一技能的关键有两点：一是有清晰的会议目标，从而进行会议分类；二是会议的转场能力。
做好会议管理，并不仅仅是做好时间调度那么简单，不是到时叫停，按预定时间完成就是最好。如果你严守会议时间的管理制度，那么，“淘宝”就不会诞生了——因为，马云和关明生等十多个人，争吵了十多个小时，会议严重超时，才最后定夺出淘宝的诞生。
会议要为议题服务，并不仅仅就是为了会议而开会，那是本末倒置。有意义的会议，产出最为重要，并不是必须按时间结束，会议室往往是创意碰撞的温床。
2个抓手，避免会议又臭又长，无用低效
04 抓手1：会议分类“四喜丸子”
弄清会议的分类，就是分清会议的目标，才会事半功倍。会议总体可以分为：有结果的和没结果的两大类。有结果的会议，可细分为：分享已有结果的，必须讨论出结果的。没结果的会议，可细分为：讨论会，培训与分享会。
总结起来，就是这4类：有结果-告知会，有结果-产出会，无结果-讨论会，无结果-培训&分享会。不同的会议目标，对应不同的会议控制方式。
会议的分类很重要，而且这个会议分类，并非在开会之前定好了，就一劳永逸，而往往是开着开着会，会议分类性质就变了。
此时的会议组织者，不能因此就认定会议“跑偏”了——因为，我们最终要看的是会议的产出，一个伟大的项目，一个对于公司重要的改革，不能因为会议的程序而被扼杀。所以，会议的调度主持，是一个有权利变更会议进程的人，这就是会议的转场能力与控场权力。
会议分类“四喜丸子”
“有结果-告知会”，最为简单，就是分享公司已有决策或是阶段性的数据、经营结果，很多时候不用现场会议，而是视频会议。若要有仪式感，彰显重大，就要现场会议。
“有结果-产出会”，往往是限时出结果，会议结束即出结果。这样的会议很多是为统一与会者思想，事先要有会议内容的私下沟通，以期待会议消除相左意见，达成思想、方案一致。
“无结果-讨论会”，不求在会议时间内出结果，目标是集思广益，提出更好的办法，更好的项目，是智慧开发会，不是事务性会议。但最终还是要一个结论，哪怕没有结论，把项目毙掉，也是结论。
这个会也要控制和管理，只是管控的方式是开放式的，发散的。会议管理原则是不要阻止，鼓励发散讨论，控制点在于不要彻底离题，不要变为闲谈。要善于抓住逻辑、模型，引导参加会议的聪明人，去思考和聚焦。
“无结果-培训&分享会”，也比较简单，前者重在培训，是传授方法；后者重在分享，是分享实际执行的案例过程。这类会议，带有信息沟通，同步进度，统一思想，拉齐认知的功能。
不同会议分类，不同管理方式
05 抓手2：会议转场之“随机应变”
其实，很多会议是混合了这4种目标分类，比如季度、月度的例会，就是集合了不同分类的综合会议。此时，会议的转场就很重要。
转场最关键的，就是明确当下会议的形式，也就是让与会者明确此刻的会议要转到何种分类，以何种方式在调度会议。在明确的会议分类下，按照相应的方式调度会议，会议的效率与效能是最高的。
有结果的会议，以时间调度为主。无结果的会议，就可放开时间，重点是引导讨论，做好“拉锯战”会议的服务，让大家舒舒服服地“吵架”，产生最有价值的创意。这样的会议，结束时间可以是“累死”为止。
善于开会的公司，往往是成功的公司。各公司的“会议文化”，是公司效率和效能的“晴雨表”——这个晴雨表，不是以时间为目标，而是以会议的有效产出为价值标准。
转场，非常考验会议管理能力
欢迎关注赵猫猫砸职场，专注管理领域。品财经故事，学管理硬核，咱们下期再会。
