德鲁克40个管理策略：德鲁克的1358
德鲁克40个管理策略：德鲁克的1358单独看这段话可能不容易理解，不妨举个例子。使命、愿景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。使命：组织存在的原因、目的，回答了“组织为什么而存在”；愿景：未来所创造的蓝图，回答了“组织将成为什么”；价值：在我们追寻使命过程中的生活方式，回答了“组织如何采取行动”。
什么是管理？什么是德鲁克的管理精髓？什么是“德鲁克的1358”？北京大学那国毅教授将此解读为一个定义、三大任务、五项工作和八大目标，从四个不同的维度透视管理。下面一起来了解一下吧~
01 管理的一个定义彼得·德鲁克认为：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
德鲁克认为，在企业管理中，人们经常使用使命、愿景、价值观三个词。
使命：组织存在的原因、目的，回答了“组织为什么而存在”；
愿景：未来所创造的蓝图，回答了“组织将成为什么”；
价值：在我们追寻使命过程中的生活方式，回答了“组织如何采取行动”。
使命、愿景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
单独看这段话可能不容易理解，不妨举个例子。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。
默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世说过：“药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。”
02 管理的三大任务任务之一：实现组织的特定目的和使命
企业的目的是什么？大家可能本能地反应企业目的就是赚钱，赚更多的钱。德鲁克在1954年《管理实践》这本书，开宗明义地讲到，企业的目的是创造客户。华为一直在讲的以客户为中心，以奋斗者为本，就是践行了德鲁克管理实践的核心思想。
任务之二：使工作富有成效，员工具有使命感
企业只有一个真正的资源：人。
企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。
任务之三：处理对社会影响与承担社会责任
社会责任来自两方面，第一方面就是企业自身存在给社会带来的负面影响，另外一个就是我们为企业、企业为社会所做的事情。
现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作，这决定了它不可避免地会对社会产生一些影响。
比如钢铁厂的目的不是制造噪音或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气体。
第二个所担负的社会责任就是为社会做了哪些好事，也就是社会问题转为企业的机会。
比如疫情期间，五菱脱颖而出，“人民需要什么，五菱就造什么”。国家急需口罩，五菱就造口罩，而且他不但造口罩，还造能够生产口罩的机器。
这就是化问题为机会。社会问题是机会的主要来源，而企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。
03 管理的五项工作1、设定目标
一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。
2、组织
管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
3.激励和沟通
管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。
他做到这点的方法是：
- 通过日常的工作实践；
- 通过员工关系；
- 通过有关报酬、安置和提升的人事决定；
- 通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流；
……
激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。
4、评估绩效
管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
5、培养人才（包括自己）
用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。
管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
所谓管理者的工作，那就是所有管理者（不论他们担任什么职能，不论其级别和地位）都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。
管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。
04 企业的八大目标一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。
那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？
答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标：
1、市场营销
市场战略决策与市场定位是优先考虑的。
2、创新
在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。
3、人力资源
人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。
4、财务资源
基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。
每个企业都需要财务资源。
5、实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——厂房、机器、办公室——都是必须的。
企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。
6、生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标，也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念，但在缺少其他更好的可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
7、社会责任
社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应当承担社会责任，如果企业承担社会责任，企业的首要目标——利润最大化——将受到损害。
8、利润需求
利润是衡量企业所做努力的净效益，是对企业绩效的最终检验。
