对于企业培训的建议或期望：从培训满意度评分
对于企业培训的建议或期望：从培训满意度评分做这件事是因为我们要对培训这件事做一个总结，另外根据结果，让培训讲师针对性的做改善，提升水平；但是实际执行的时候，我们却是首先想到了人。这些应该都是我们常见的评分心理吧，但是这里有一个很大的问题就是，我们在做这件事的时候，把人 事混为一谈了。别人评分都评的比较高，我评一个低分不太好吧！老师讲的也就那样，说没用吧也有点用，说有多大用吧，也不见得，所以就随便评一下了。低头不见抬头见的，给个面子呗，不然老师也不好交代。
我相信每家公司都有做培训，大多数公司做了培训之后，都会象征性地做一个培训满意度评分，一般来说，是评分制，有1-5分的，也有1-10分的，样式各不相同，但内容基本相似，都是对课程内容、讲师、培训效果做一个评价。
不知道有没有人发现，绝大多数公司的培训满意度都是在90%以上，这是一个什么概念呢，就是所讲、所学、所感的9成满意。
大部分的都是95%甚至以上的打分，如果来一个培训满意度低于90%的，甚至会认为是有问题。
究其根本原因，是将事和人没有分清我问过不少参与评分的人，他们给我的反馈是：
别人评分都评的比较高，我评一个低分不太好吧！
老师讲的也就那样，说没用吧也有点用，说有多大用吧，也不见得，所以就随便评一下了。
低头不见抬头见的，给个面子呗，不然老师也不好交代。
这些应该都是我们常见的评分心理吧，但是这里有一个很大的问题就是，我们在做这件事的时候，把人 事混为一谈了。
做这件事是因为我们要对培训这件事做一个总结，另外根据结果，让培训讲师针对性的做改善，提升水平；但是实际执行的时候，我们却是首先想到了人。
这里折射的不是我们每个人的想法，而是公司的管理文化。如果公司一开始就将对事不对人的管理文化进行宣贯并落地执行，是不会有这么多的人和事沦为一谈的现象的。
这里做的好的，比如华为，在《华为基本法》第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
坚持自我批判。过去的成功不是未来的可能向导。
曾经无数的国企优秀人才流失进入民营企业，后来的故事大家也都知道，国企走入下坡路，无数的民营企业开始做大做强。
如果说大多数的国企失败有一个共同的原因，那人情，一定是其中最关键的。大家不讲目标，不讲KPI，讲的是和某某领导的亲戚关系，讲的是跟上面某个部门大佬是同学等等。
在创业初期，人情是维系企业发展最核心的。马云开始的时候也不是一帆风顺的，他也曾经历多次失败，也曾经历过穷到账户上只剩200块。马云最初的创业团队，都是冲着共同的文化理念走在一起的，后来马云创业的前五年，更是没有一个员工主动的离开，即便是别的公司出三倍的工资，员工也不曾跳槽，这便是所说的“超强凝聚力的团队”。这就是人情的力量
但是到了企业发展期和成熟期，人情这一套反而是企业的负担。公司在调薪、晋升的时候，优秀的人才被有关系的人挤掉，得不到重用流失的案例不计其数。
所以企业在发展期或者成熟期都会做的一件事就是把公司的文化重新定义：不靠亲情靠能力。
在最近的电视剧《大时代》里面，陈顶天创立了无穷大公司，在创业后期，引入了销售大佬梁红玉，创业元老冉晶和梁红玉关系不和，根据公司的发展冉晶已经不适合在公司了，陈顶天于是将冉晶和自己老婆王清越一起请出了公司，这就是公司转型必须的过程。也是留住人才的办法。
人情是我们每个人都会遇到的，最近看一部电视剧里面说：医生一旦收了钱，就会永不回头的一直收钱。
人情这个结跟我们每个人都会面对，什么时候该是以人情为主导，什么时候该是以事为主导？这里有一句话分享给大家：不要跟重要的人计较不重要的事，不要把重要的事交给不不重要的人。
比如我们在家里面，就不要跟夫妻之间、孩子之间去计较谁多洗了两次碗，谁多玩了两把游戏。
在公司不要跟公司重要的事情和不重要的人去计较，比如公司要做一个大的项目，就不要去跟一个新员工沟通他的想法，要找公司里面有资历的，稳重的人。
