孙正义ai访谈：孙正义的时光机器
孙正义ai访谈：孙正义的时光机器全球化与本土化困局对于OYO来说，前路艰辛，一位接近OYO的人士表示，接下来的一年，OYO模式能否在中国走通，其关键在于获得稳定的现金流，取得业主信任，发掘自身价值。对于2017年从印度复制到中国的轻资产酒店改造项目，OYO酒店在过去的2个月里开始了裁员风波。据悉OYO酒店从最高峰时的1.2万人裁员到了8000人左右，OYO酒店官方宣称这是战略性优化，对于KPI未达标的员工进行裁员，并称裁员数量并不如外界报道的那么多。不过一位半年前离职的OYO员工表示这次大面积裁员半年前就预料到了。“因为招了太多BD（商务拓展，Business Development），又是比较高的工资进去的，半年基本上中国所有的城市都拓展了一遍，每个城市酒店存量就那么多，能查得出来，也就能估算大概什么时候需要多少人。我是当时负责BD业务的，城市拓展完就主动离职了。”不过更多的OYO员工则对这次大规模裁员表现得措手不及。
文｜《中国企业家》记者 李碧雯
编辑｜马吉英
头图来源｜被访者
“如果仍处于2014、2015年的双创时期，OYO酒店完全有可能获得很多投资机构的投资。”一位投资人说道。而如今，投资人对于此类烧钱项目更加谨慎。
对于2017年从印度复制到中国的轻资产酒店改造项目，OYO酒店在过去的2个月里开始了裁员风波。
据悉OYO酒店从最高峰时的1.2万人裁员到了8000人左右，OYO酒店官方宣称这是战略性优化，对于KPI未达标的员工进行裁员，并称裁员数量并不如外界报道的那么多。不过一位半年前离职的OYO员工表示这次大面积裁员半年前就预料到了。“因为招了太多BD（商务拓展，Business Development），又是比较高的工资进去的，半年基本上中国所有的城市都拓展了一遍，每个城市酒店存量就那么多，能查得出来，也就能估算大概什么时候需要多少人。我是当时负责BD业务的，城市拓展完就主动离职了。”不过更多的OYO员工则对这次大规模裁员表现得措手不及。
大规模的城市拓展是从2018年5、6月开始的，和许多互联网初创公司一样，不计成本的攻城略地是其第一步，如今OYO酒店和业主签约的一年合约已陆续到期，完全复制印度的轻资产改造模式并没有获得酒店业主的认可，OYO集团拨过来的6亿美金眼看着一天天减少，据说，孙正义也对OYO的盈利施加了压力。OYO酒店宣布转型。
对于OYO来说，前路艰辛，一位接近OYO的人士表示，接下来的一年，OYO模式能否在中国走通，其关键在于获得稳定的现金流，取得业主信任，发掘自身价值。
全球化与本土化困局
自2017年11月第一家OYO连锁酒店在深圳上线以来，OYO通过特许经营、委托管理以及租赁经营模式，以“行业颠覆者”的姿态入场。并成功进入其他酒店品牌从未涉足的领域——在100~200元的价格区间内，为顾客提供高性价比的旅居服务。其高速度、轻资产、重营销等模式优势迅速引发市场关注。
如今OYO已经扩张到了印度、中国、美国、英国、阿拉伯等国家的800个城市，这或许与软银集团创始人孙正义的“时光机器”理论有关，即在科技、通讯、互联网产业中，欧美市场的发展会更快一些，如果一个新的产品或者是新模式在欧洲美国先火了，那么接下来在亚洲投资相同的品类就一定能赚到钱，这就是软银的赚钱之道。
但是中国市场遇到的本土化问题也让人警醒，时光机器的前提并不仅仅是全球化扩张，还包括本土化的运营。
复星锐正联席执行总裁Tej认为OYO的发展模式类似于hotel版的WeWork 目前软银愿景基金持有OYO约46%的股份，而WeWork的第一大外部机构股东正是软银愿景基金。
“他在各个地方开OYO，因为它已经变成了一个品牌，但是我还是不太确定，长期来看，烧钱速度还是太快，他不是技术型公司，而是资产型公司，他们有点像美团，但是资产更加重，这类公司必须要非常有效率。”上述投资人称，没有创业公司在印度像OYO这样烧钱，而目前OYO印度盈利还需要2年时间，OYO其他国家的盈利时间可能会更长。
不少业内人士对于OYO的看法是，OYO印度对于软银愿景来说是个好项目，而OYO中国则不一定。
起源于印度的OYO集团此前获得了软银愿景基金、光速美国、红杉美国等投资，按照最近创始人回购了15亿美元的估值计算，OYO集团估值达120亿美元，印度和中国市场业务占了很大比重。
然而，OYO集团中国地区子公司OYO酒店的融资并不顺利。OYO酒店的融资是从2018年年中开始的，并提出50亿美元估值的融资目标，但却让国内投资人望而却步。
据悉，目前OYO酒店已经不再对外报具体的估值，而是让投资人自己报估值。为了融资，OYO酒店同时聘请了光源资本和另外一家投行作为融资财务顾问。
某消费领域投资人表示，OYO在中国还没有被充分验证，还需要再跑一段时间再看是否行得通。OYO酒店模式是否成立是投资人更为关注的问题，这意味着OYO酒店估值到底是50亿美元还是0。
“OYO中国和印度市场做的方式是一样的，这就是最大的问题。”在一酒店业内人士看来，目前中国连锁酒店市场相比于印度市场发展早了至少十年，中国酒店连锁市场已经有如家、汉庭等经济连锁酒店，OTA平台也已经被携程、美团、飞猪把酒店流量完全垄断，而目前OYO印度90%以上的流量来源于自有流量，跟国内并不相同。
“印度在OYO出现的时候还没有类似于如家、汉庭等大型的经济连锁酒店，用一种轻模式去改造已有的各种旅馆小酒店是可行的。中国现在快捷酒店已经占领了中低价位，做OYO这种模式就只能往更低的价位走，或者便宜点的分时租赁。”eWTP科技创新基金投资人愈杰分析称。
相对来说，印度消费者对于价格更加敏感，同时二星、三星酒店标准化方面并不完善，还有很大的改造空间，这给予了OYO印度更大的扩充空间。
据了解，OYO印度自成立以来，每年以15%以上的速度增长，是印度互联网创业公司至今增长最快的创业公司，因此在印度当地喜欢将OYO的快速增长和国内的拼多多的成长相提并论，当然这种烧钱速度与其增长存在某种正相关关系。
Tej介绍，目前OYO在印度的市场份额是绝对第一，而另外两家和它具有相同模式，但是并没有烧钱的公司Fabhotels和Treebo的市场份额占比非常小。如果加上2019年Fab的新一轮融资，其融资额总计为4280万美元，而OYO的融资额则高达近20亿美元。
由烧钱带来的业务增长撑起了OYO的估值。国内投资人对于烧钱模式并不陌生，滴滴、摩拜、美团在发展初期和成长期时背后都有国内外PE、VC机构的支持，但是中国移动互联网红利已经进入下半场，增长红利减少，因此当OYO创始人在进入中国时也希望复制这种烧钱策略，但是简单的进行门头、布草（泛指酒店床单被罩等）的补贴并不能为国内酒店业主带来实质性的收益提升，投资人也对这种方式并不买账。
国内投资人担心的管理本土化问题也是影响其投资的因素。目前OYO中国并没有中国CEO，而是由印度创始人RiteshAgarwa（中文名李泰熙）担任，OYO酒店虽然有8位中国本土合伙人，但是话语权并不大。据此前界面报道，CXO的新增预算审批仅为5万元，超过的需要跟印度高管审批。
同时，在OYO中国总部也可以看到很多印度员工，据悉，每次OYO酒店开会时都有印度人坐在一旁，并配备了一名翻译，其对外的职务是顾问、战略，而实际上更多起监督的作用。
OYO中国虽然对外宣称是独立主体，但是无论是在策略上还是在组织上，都与OYO总部之间联系紧密，也让投资人对于OYO酒店的本土化决策能力有所担忧。
软银愿景基金在无形中也对OYO的决策发挥着影响。
近期，OYO创始人通过向日本财务顾问借款的方式用15亿美元回购了作为早期投资人光速美国、红杉美国的部分股份。据印度当地媒体报道，OYO在2017年获得软银领投的投资时，额外在公司章程中加了一个限制性条款，限制软银在未经创始人和最大少数股东事先同意下，将公司持股比例提高至50%以上。此轮回购后，OYO创始人李泰熙将拥有近30%股份。
Tej认为，创始人希望获得更多控制权，以防止软银愿景基金将他们替代。据悉此前OYO集团的很多决策是由软银愿景基金推动的，包括OYO在外卖领域的试水也是由孙正义提出来的。
接近OYO酒店人士透露，孙正义认为未来人类生活的各种数据是有价值的，而在衣食住行领域，软银愿景基金目前在食方面还未有涉猎，因此希望OYO作为平台能够尝试。“OYO的发展路径是先做规模，再在上面做其他垂直业务，就类似于滴滴出行上面也会附加滴滴顺风车等。”该人士表示，OYO外卖是2019年3月份成立的，在上海、南京、常州三个城市试点，主要利用OYO酒店的内部厨房探索类食烹模式或者独立外卖品牌，此外，OYO酒店首席发展官胡宇沸此前曾提及未来还会试点共享办公空间。WeWork是OYO酒店的早期投资人之一。
“OYO首先是讲一个平台规模的故事，之后上面做垂直类衍生业务，则又是另外一个故事了。”上述人士直言。
不过值得一提的是，OYO酒店作为低频业务之后再延伸到高频业务是否可行仍有待观察，毕竟已经市值3547亿港元的美团走的是从高频外卖向低频酒店的拓展模式。
预料中的裁员
OYO酒店刚兴起时，国内酒店行业不乏效仿者。据业内人士称，2018年8月成立的“索性”是携程旅悦集团旗下的轻资产酒店品牌，在刚开始也模仿OYO的打法进行门头等轻资产改造，主要针对的是二三线城市，每家门店平均投入2万~5万元不等，但是试水两个月后发现模式太轻了，改造并没有得到酒店业主的认可，之后就放弃了该模式。最早采取跟随策略的去哪儿旗下轻资产运营平台Q 酒店也在做了近两年的时间后宣布放弃，原因或与太过烧钱有关。而最近放弃OYO 1.0战略的是OYO酒店自己。
一位当时负责运营的OYO离职员工称，和传统连锁酒店佣金先从公司扣完钱再给业主不同，OYO酒店是直接向业主要佣金，由于OYO没把业绩搞起来，一些业主就不想支付这笔费用，运营人员的工作非常难以推进，收不到酒店佣金就打了辞职报告。
此外，那时候OYO进入中国时来势凶猛，让包括美团在内的OTA平台对于与OYO合作的酒店直接置于平台最末端，而当时OYO酒店主攻的三四线城市酒店线上主要流量来源为美团平台，而OYO当时并没有形成品牌化和自有流量，也引起了酒店业主的不满。
“我去年负责的那几家酒店平均入住率有些还降了，小酒店对美团的依赖很严重，那时候正是美团封杀最凶狠的时候，只要发现跟我们合作的门店就威胁业主下线，直接把排名置底，营业额减了一半，老板就慌了，直接电话说不想合作了。”上述离职员工回忆称。
实际运营上OYO1.0模式将市场拓展人员分为了开发人员、改造人员和运营人员。上述离职员工称，OYO的很多运营经理并不专业，当时接替他的人也是之前做行政的，对于运营并不擅长。去年7月份OYO酒店也试着招聘一些酒店行业相关的从业人员，但是也很难招聘到合适的。
“传统酒店行业的人过来就被吓跑了，一个人能把一个酒店做好就已经了不得了。一个人管几个店很难搞。而且很多是光杆司令，店长、店长助理、值班经理、前台经理、客房经理、销售人员这些最基本的配置，很多单体酒店都没有，有的只有一个店长。”上述离职员工表示。
单体连锁酒店在自身硬件上没有太大提升，运营和流量上也并没有实质性改善，导致一些酒店业主对于与OYO的合作并不满意，OYO酒店虽然投入了补贴却没能收到预想的佣金，OYO酒店合伙人开始将注意力从追求规模化变成了规模和精细化运营并重。
最为明显的变化是合同期限。OYO1.0模式下和业主签订的均为一年合同，到了2.0模式下变成了共担收益的1年、3年、5年的合同。业内人士称，在OYO1.0模式下，仅通过收取3%~4%佣金很难一年回本，这从侧面反映了当时OYO酒店对于规模的追求。
此外，当三四线城市开城任务基本完成，规模的增长则主要依赖于EGM板块，EGM目前以县城和县级市为主，此前的开城先锋队也面临被裁或者转型。一位此前负责某大区市场开发的负责人回忆称，去年刚开始面试时本来是说负责两个省的业务开发，由于之前有过地推的经验，面试完后就直接被分配负责8个省份的开发。“我说节奏太大，但领导说没事，然后就开始不要命了。”该负责人没想到的是，今年6月的大规模裁员让原来自己负责的100多个人变成了仅剩20余人，原来的区也撤销了，HR给予他的选择只有两个，要么离职赔偿，要么选择做城市市场BD，他最终选择了离职。
精细化运营
接近OYO人士将OYO过去的大规模扩张比作为火箭发射，“火箭发射中有6级助推器，发射中可能有3个出了问题，但是不影响升空，边升空边把另外三个修好。”但实际上，历史上火箭发射失败的原因或许仅仅是因为一颗螺丝。
在6月份OYO酒店大规模裁员计划前，OYO刚刚推出了OYO 2.0模式，与OYO1.0最大的不同是，OYO酒店给予业主最低收益保障，超过保底部分则和酒店业主按照一定比例进行分成，与业主收益深度绑定。这借鉴了OYO印度在竞争阶段的尝试。
在2.0模式下，OYO酒店与业主签订了26条军规，严格规定了对PMS系统的唯一使用权，提供酒店OTA账号和密码，OTA渠道银行账户改为OYO酒店银行账户等规定，相比1.0模式，OYO2.0模式让OYO酒店在资金管控、定价等方面拥有了话语权，解决了之前收不到钱，信息未打通的问题。
OYO首席收益官朱磊介绍称，相对于1.0模式的跑马圈地，2.0模式的创新在于创造了一个颠覆性的加盟模式，并创造了颠覆传统的店长模式。“对于OYO我不需要培养那么多非常高质量的店长，因为我是通过集中的手段，通过技术去为业主赋能的。店长过去主要有五方面职能，价格管理、流量管理、收益管理、店内运营管理、收益保证，那么我们会集中控价，集中去做所有的OTA和其他渠道的引流，因此不需要线下的团队再去做收益管理了。同时从收益保证角度，我们可以上智能门锁，去防范任何销售泄露。那么在这个过程中，店长真正需要做的事情就是协助监督店内运营。”
朱磊称，2019年年底，希望通过PMS系统加强所有数据可见度，实现一个人管理5家酒店，200~250间房的目标。如果该目标得以实现，相较于目前一家店一个店长的模式，将在人力成本上得到大幅降低。不过据一些OYO合作酒店业主反映，目前PMS系统仍然有待提升，如在结算模块中并没有显示相关数据，办理身份证入住时，OTA平台订单并没有在PMS系统中及时显示等，导致很多业主目前仍然是两套系统或者半手工账在运行。
据朱磊介绍，OYO2.0运行的2个月，签约了1500家酒店，上线了1000余家酒店，入住率达80%左右，入住率的提升很大部分源于对于价格的调控。通过OTA数据以及周围酒店的数据，对其进行价格调整，通过不断调整，使得RevPAR（平均每间可售房收入）最大。
此外，据一些与OYO2.0合作的业主称，给酒店业主带来的直接收益主要取决于线上和团单流量和前台运营。华北某OYO酒店业主表示，与OYO合作的一个月时间收入增长了60%。“我们酒店只有50多间房，原来没有旅行团单，现在明显多了很多。流量方面以前美团流量最多，现在携程和美团流量各占一半，硬件和标准化的改造提高了评分，订房量也提高了。”上述业主称。
不过值得关注的是，此前OYO花6亿美元与携程、美团OTA平台达成了合作协议，是导致业主流量上升的主要原因，OYO目前自有APP和小程序的流量并不大。据此前媒体报道，OYO酒店为每家酒店业主付出的通道费为7万元（美团5万元，携程2万元），还不包括每笔订单需要收取的额外20%的佣金收入。
相对于背靠OTA平台的轻住、索性、我寓，OYO酒店在流量成本上并不具备优势。正如一些投资人对于OYO酒店未来流量的担忧——OYO自身能否产生流量。
不过情况正在发生转变。
位于华北的某OYO酒店业主称，其90%左右的流量来源于OYOAPP和小程序。其称，在美团封杀期间已经将美团和酒店过去的老用户转化成了OYO会员。据悉，OYO会员享受相对更低的价格，此外OYO酒店也对发展OYO会员的业主给予奖励。据悉，酒店业主发展10个以下OYO会员，每个会员奖励5元，10个以上会员，每个会员奖励6元。除此之外，OYO还有针对业主的全分奖励。
上述接近OYO酒店人士表示，OYO2.0模式的投入相比OYO1.0模式要更高，平均一间房在3000~4000元左右。
“这种连接两端，且都是在线下完成交易的模式，网络效应并不明显，只有垄断才能显示出强大的规模效应。而在竞争阶段，意味着要向两端都让利，再加上有大规模的市场费用要投放，必然要大笔烧钱，在达成垄断前就得不断从大基金融资。”愈杰分析称。
问题的关键在于，OYO酒店能否在资金烧完之前，形成自身的私域流量，并让OYO2.0商业模式走通。
虽然朱磊宣称，OYO酒店不是美团，也不会做华住，会和每个渠道都保持非常好的合作关系，但是实际上，不管是来自外部投资人的压力还是OYO内部的盈利诉求，发展自有流量都是OYO酒店必然要走的路。
OYO酒店的模式能否走通，只待今后的检验。（来源：中国企业家杂志）
