保险公司新营销模式：保险公司基本法的营销价值
保险公司新营销模式：保险公司基本法的营销价值☞在为新人进行职业规划的时候，常常是道理讲得过多，而依据《基本法》的职级晋升的做法少之又少。这就导致了团队晋升，靠的是感觉和状态，而没有运用《基本法》的引领和规划作用。☞把《基本法》当成工具书。当团队出现晋升、降级、维持的三种情况的时候，才去计算FYC和有效人力，甚至是临时开发保单，算着FYC去设计客户的保费额度，实在来不及，就自购补足。所以，常常出现保单无法及时生效，C值不够，无法晋升或维持。也带来更多的人情保单，影响后续的续期保费交纳。☞刚刚从业的新人，甚至几个月内没有见过《基本法》，直到离司，也没有认真学习过，更不要谈到运用了。☞直到增员到第一个人的时候，才开始翻看《基本法》的利益点。这就出现了在增员第一个人的时候，基本上靠的是公司增员奖励方案来推动增员，从一开始就没有长远规划的打算。☞由于代理人是季度考核，一般快到季末才拿出来《基本法》：看一下考核条件还差多少，临时补齐FYC，以应
《基本法》学名《保险代理人管理办法》。1996年刚刚有寿险营销的时候，那时还没有几家公司关注《基本法》，基本上保险代理人的收入就只有佣金，保险代理人的招聘以公开招聘为主，没有形成现在的1 1增员。但是随着营销队伍的不断扩大和失控的流失，保险公司发现，没有一套制度模式黏合住每一位代理人，让代理人之间形成利益绑定，是无法保证代理人的长期留存和发展欲望的。
在中国台湾保险市场发展的启发下，大陆保险市场开始大面积上马《基本法》，并不断升级、更新《基本法》制度设计，不仅产生出众多百人、千人团队，甚至万人团队，还使期交保费形成持续扩量，让保险代理人终身从事成为可能，也让公司在市场上更有竞争力了。时至今日，寿险市场比拼的不仅是总公司的产品研发能力，更加比拼的是《基本法》制度设计的合理性和科学性。
一、《基本法》运用的现状
《基本法》在运用初期，曾经走过一些弯路。按理说，寿险营销走过20多年，营销团队应该绝对认同，并且大力推广使用。但是直到现在我仍发现，有些保险公司依然在弯路上行进，且并不自知，下面这些应用《基本法》的不当理念和举措，已经成为一些保险公司的发展瓶颈，从而导致更为严重的问题出现。
☞刚刚从业的新人，甚至几个月内没有见过《基本法》，直到离司，也没有认真学习过，更不要谈到运用了。
☞直到增员到第一个人的时候，才开始翻看《基本法》的利益点。这就出现了在增员第一个人的时候，基本上靠的是公司增员奖励方案来推动增员，从一开始就没有长远规划的打算。
☞由于代理人是季度考核，一般快到季末才拿出来《基本法》：看一下考核条件还差多少，临时补齐FYC，以应对考核，时常踩在《基本法》考核的红线。这种做法导致的就是辅导频率出现极大的波动性，或者即便有辅导，也是为了应对考核而采取急功近利的做法。不如称之为压榨，而不是辅导。
☞把《基本法》当成工具书。当团队出现晋升、降级、维持的三种情况的时候，才去计算FYC和有效人力，甚至是临时开发保单，算着FYC去设计客户的保费额度，实在来不及，就自购补足。所以，常常出现保单无法及时生效，C值不够，无法晋升或维持。也带来更多的人情保单，影响后续的续期保费交纳。
☞在为新人进行职业规划的时候，常常是道理讲得过多，而依据《基本法》的职级晋升的做法少之又少。这就导致了团队晋升，靠的是感觉和状态，而没有运用《基本法》的引领和规划作用。
☞《基本法》当中的直辖利益部分被运用得较多，熟悉度也相对最高，而所辖利益等长远利益被提及过少，熟悉度也相对最低。其中一个原因是：所有的初级主管都面临着直辖利益的获取，而所辖利益一定是团队中少数的高级主管才能获得的，初级主管自然也就忽略了。
在很多公司，《基本法》是被用于组织扩张中重点提及的一个内容。请注意这句话：是在组织扩张中才被提及。狭义上讲，《基本法》在业务发展中的作用被严重忽略，也就是说在大上保费期间，《基本法》常常被搁置一边，取而代之的是竞赛奖励方案。由于《基本法》的作用被忽略，使得竞赛奖励方案的力度不得不越来越大。
都说《基本法》里有黄金，但代理人更看重的是奖励方案当中的含金量有多大——因为它来得更加透明和直接。而即便如此，《基本法》的制度利益仍然要继续拨发，这就间接地挤压了公司的费用空间，使得保险公司常年在奖励方案的设计上花样翻新，把有限的费用做各种形式变换，奖励到营销团队，这也导致了个险部不下功夫去研究和引导《基本法》如何更好地运用，而是在物质奖励方面不断的寻找替代品，导致个险部人员《基本法》运用的专业度不断降低，而在网络上搜寻各种品种繁多的物质奖励方面，却越来越“专业”，我把此称之为“不务正业”。
《基本法》是一名保险代理人入司之后的规划工具和手段，我把它称之为“道”。在老子的思想当中，“道”是宇宙运行自然变化的法则，是事物的规律，因此“道”是一切的本源。“道”在中国哲学中是一个重要的概念，表示终极真理。既然是规律，是真理，就需要遵循，就是科学的。而我们现在的做法，是有违科学的，早晚会走到尽头。实际上，那条背道而驰的道路，距离并不长，有些公司一两年就暴露出来了巨大的隐患。
近些年，业内给保险代理人冠名职业经理人、险商、保险代理商、寿险企业家等高大上的名词。之前我也讨论过这个话题，当然并不是形式上的冠名。而业内用一个简单的名称，去定义一个角色，听起来十分容易和光鲜亮丽，但在执行当中时常走回老路——“业务精英”才为大。
每家总公司、省分公司每年都设计了一个表彰名头：新单销售冠军。当然也有团队保费第一名，但是由于佣金收入来得更加直接，业务精英的光环更让人们趋之若鹜——看一看国际型保险会议的分享嘉宾，哪一类人更受欢迎就知道了。现代企业，哪有几个所谓的商人天天抛开团队去做销售，还能够做得长久的？抱团打天下仅仅成为了一个口号，对营销团队价值的重视还不如直销企业。
显然，营销团队的组建，是为了形成整体相对优势，而非个体绝对优势。因为个体的绝对优势，会随着各项因素的变化，产生极大的不稳定性，这也导致了第二年的新单销售冠军常常江山易主。而团队总保费第一名，恰恰表现出来一定的稳定性。在一个地市，一年做1000万期交保费的个人，本事再大，都不敢保证第二年能够持续发力再成为千万级精英。但是，一个一年做1000万期交的团队，第二年再创新高的可能性则非常之大。
也许道理大家都懂，但实际执行中一做就变味，那只能说明，其实并不真正懂得这番道理。
二、《基本法》的规划方法
《基本法》是研究组织架构利益最大化的方法，通过组织架构的合理搭建，把原本分散的FYC集合到一个有利益关系的团队，从而产生二次分配的制度利益。通过上级和下属的制度利益分配，带来的就是日常落地的辅导动作。
规划方法之一：正向推动
在一定的时间内（如三个月），做一定的FYC，达到一定的有效人力规模，就可以晋升为一定职级的主管，然后可以享受不同职级所对应的管理利益。
通过《基本法》的描述，想要晋升为对应职级，就在限定时间内去完成FYC和一定的增员人力（包括育成），这样的话保险代理人就有了自己的目标和方向：时间、人力、保费量，也就是找谁买保险，找谁跟自己合作，跟哪些人去谈。
规划方法之二：反向推动
既然我们明确了《基本法》属于长久利益的载体，终极目的是为了不再去靠销售获得高收入，而是去获得持久的组织利益。这才是我们真正意义上的寿险企业家，这才是我们真正想要的寿险企业家的身份图像。那我们就需要把培养我们的下级主管作为主要的工作方向，真正找到事业合伙人，把团队做成实体企业的组织结构。比如董事长下边有总裁，总裁下边有总经理，总经理下边有多位副总经理，再往下有多个部门经理。你看这样的话，我们顶层和中间层的保险代理人还需要每天去做单吗？
我认为，这种规划方法才是真正运用了《基本法》的核心。近些年跟很多公司合作组织发展的时候，就是用这种思路来去推动团队裂变。而运用的就是我创立的“万管收入模型”。所谓“万管收入模型”，未必是指每月1万元管理收入，可以是10万元、20万元、30万元的管理收入，不同的管理收入目标所对应的工作方法和工作目标有所不同，随之而来的就是日常落地的辅导和教育训练。
设计“万管收入模型”的逻辑：
1、明确你的直辖组有效人力是谁？
2、当月有几个人可以保持稳定业绩？
3、人均FYC是多少？能否达到最高比例的直辖组利益？
4、小组里人均需要做多少FYC才能保证环比增长？
5、你担任这个职级的主管多长时间了？
6、根据长销产品标准保费的佣金比例，确定FYP目标，最终根据小组成员的活动量和成交率，确定日常督导和辅导的重点。
由此带来的就是主管日常与团队的沟通辅导所需要做的事情，若想实现万管收入目标，就需要进一步落地执行。
因此，我又设计了PIR体系，即“个人收入路演”（如图所示）。这就确定了每天要去管控的动作。
虽然形式上看起来更加复杂，其实只是还原了日常活动。这才是《基本法》真正有效地运用。我可以很不夸张地讲，现在大部分的寿险公司都是在把《基本法》被动运用，甚至根本不会运用。而没有实现由基层向上推动的作用。
这套体系，我称之为“主管顶薪规划”。
很多保险代理人认为，组织发展来得慢，而做保费来得更快。速成的思想在很多人的脑海当中根深蒂固，但却缺乏速成的理念和技术支撑，速成也仅仅变成了一种美好的愿望，不要说“快速”，连“成绩”都没有。大多数人所谓的“快”，不过是“懒于学习”的自我华美包装，终将失望而归，他们甚至不知道失望而归的根源是什么。
这仍然是一个相信汗水的世界，所有“被看到的”、所有“能发光的”人和物，都不过是在灰头土脸的日子里，不动声色、全力以赴的结果。@祺道馆的保险哲学#保险##保险公司基本法#
喜欢，点个赞[赞]；不赞同，请留言[握手]！
