绩效复盘内容，负责统筹S级项目后
绩效复盘内容，负责统筹S级项目后一定要有“我是最了解整个项目的人，如果我都忽略了，那一定没有人会记得”的意识。1）形成自己对项目的全局深度了解对于一个缺乏经验的项目统筹者（以下简称统筹者）而言，开始最困难莫过于难以站在全局的视角去考虑，以及不能做到对每一个细节了如指掌，常常有遗漏。这种“雾里看花”的朦胧感容易让人产生焦虑，可能稍有不慎漏掉一点，就会导致项目整体的失误。针对这个问题，我们可以拆分成两点来看：
“统筹项目，是个人成长和发展最快的路径”。
在我看来，项目管理不一定是PM的工作，每个市场、运营、PM都可以参与其中，人人都可统筹。除了大部分人认知中的管理一个产品上线之外，从市场和运营角度上看，品牌周年活动、上线活动和H5、产品发布会等都可以看成项目统筹的对象。
但统筹管理好一个复杂的项目绝非易事，它对统筹者提出了较高的要求：全局视野、管理能力、责任心、细心耐心……但困难也意味着机会，项目管理对一个初中级市场运营来说是非常好的成长和发展机会。
很幸运的是，在去年的时候，我开始担任一些项目统筹人的角色；而在今年，凭借过往的成绩，我开始统筹了更多更大型的活动，在其中发现了一些值得思考的细节以及总结了几条经验。因此，我打算站在市场运营侧的角度和大家分享我的经验。
一、做好全局规划，做到最了解项目全局的人对于一个缺乏经验的项目统筹者（以下简称统筹者）而言，开始最困难莫过于难以站在全局的视角去考虑，以及不能做到对每一个细节了如指掌，常常有遗漏。
这种“雾里看花”的朦胧感容易让人产生焦虑，可能稍有不慎漏掉一点，就会导致项目整体的失误。
针对这个问题，我们可以拆分成两点来看：
1）形成自己对项目的全局深度了解
一定要有“我是最了解整个项目的人，如果我都忽略了，那一定没有人会记得”的意识。
在接到领导布置的任务后，可以从背景（即为什么要做这件事）、目标（想要达成什么结果）、项目的组成部分（要做那几件事）、预算、时间周期等维度去整体思考。
最终需要达到在电梯里不借助任何PPT或文档，就可以向其他人熟练概述项目，并且当问到细节时也能脱口而出的程度。如果不能马上反应，说明我们对项目的掌握还是存在欠缺的。
2）对项目所有细节的把控
遇到没有做过的事情是工作常态，但是没有经验不是犯错误的借口，有没有办法可以很好地解决这个问题呢？还真有，那就是学会利用项目管理表。
在我看来，项目管理表的意义在于帮助提高管理和统筹效率。
如何做到这一点呢？
我的方法是把所有涉及到项目的细节都归纳整理在这个表中，让自己（甚至领导、其他项目成员）能够在一个表里掌握整个项目。
因此，好的项目管理表一定是具备这几个特质的：清晰、全面、易懂、分工明确、时间截点明确。
在网上可以搜到很多项目管理类的模板，但不一定都适用我们手头上的项目。最好的项目管理模板就是自己的制作的，例如我根据项目内容和记录习惯，制作了属于我的项目管理模板。
表格最上方大字是项目表的名称；第二三行紧接着写上线时间和整体方案汇总； 分列分别是分类、内容、详细说明、执行人、执行负责人、完成截止时间、进展状态、文档及备注8类，不仅能够把任务、人员、时间、进展这几个最重要的部分涵盖进去，而且还清晰易懂，一目了然，对市场运营类的项目管理非常好用。
如果说上一点是对自己的管理，那么这点就是如何做好横向管理（其他项目成员）与纵向管理（领导），以及管理他们的时间、任务和预期。
以下6点是在项目管理中比较常见的问题，以及我个人的浅见。
1、和其他项目组成员是平级关系，甚至有不少人工作时间比我久，资历比我深，他们不听我的怎么办？
首先要体现我们的专业度，这也是别人认可的关键。而专业度的底气就是上面说的第一点，试想一下，其他人问我们关于项目上的内容，自己都搞不清楚、记不清楚，说得含含糊糊，会给人一种什么感觉？所以，一定要打磨好自己的专业度，让他们从内心产生尊重； 其次是以身作则。我们对其他项目成员是“管理”不是“领导”，不能指挥他们干着干那，而是要和他们一起完成，而我们一定要比别人更好、更多、更认真，以身作则、以行服人。 其三是多鼓励。与其遮遮掩掩害怕他们发现自己的能力不足，倒不如大大方方承认，并赞扬对方在这方面的专业度和能力，充分发挥他的积极性。相信我，没人会拒绝一个嘴甜的人儿~ 最后，好说话≠软弱。管理中要有自己的原则，不能让他人觉得我好欺负、工作质量不达标也无卡奈何…该严肃时严肃，该轻松时轻松。
2、交付的结果不达预期怎么办？
在过去，常常遇到的一种情况是，双方明确了一个交付日期，但是对方可能忘了或其他原因匆匆忙忙交付了一个质量不达标的结果。我们身为统筹者当然不能接受，但打回去重新做很可能会耽误项目进度，对方还可能不配合，这该怎么办呢？
首先，我们要清晰明确地表达自己的态度。对不合格的交付内容是不能妥协的，一定要非常明确地告知对方：“这个不行”； 解释原因。讲清楚你所需要的是什么、对交付内容的预期、不能接受的是什么等等，表述内容是对事不对人的，而且你可以根据实际情况鼓励对方（例如，能够看到你有很认真在做…之类的）； 询问在做的过程中有没有遇到困难，以及表达“如果需要，我可以帮你…”。既然结果已经是这样，那再纠结于过去已经意义不大，关键如何解决问题。可以问问他所遇到的问题，然后一起解决。 强调下重要性。向对方强调他所负责的这个工作的重要性，如果没有做好可能会造成什么样的影响，让他重视这件事。
3、如何让项目成员在截止时间前交付一个质量较高的内容？
如果说第2点是结果上不可避免的，那有没有办法可以相对提升交付结果的质量呢？
在做之前，准确传达我们想要的结果，并确保对方的理解和我们想表达的尽可能一致。比如，大家对“写出一版脚本”的理解可能差异很大，我们会觉得这版脚本应该是“质量还OK的”（潜台词是最好提前先给我们看一下，不行的话再修改一下，到截止时间时交付的脚本应该是差不多可以的，但是可能在对方看来就是“只要交付一版脚本就够了”（潜台词是管它好不好，有一版就行，不行的话后面再改）。
你看，统筹者如果按照自己理解那样排期的话，那么计划留给后面修改脚本的时间可能就只有3天。而按照对方交付的内容质量来看，起码得要7天返工 修改，这很有可能会导致项目延期！
不要在最后一刻才询问进展，要时刻把握进度。假定我们给了对方7天时间完成，可以在第3天问第6天等问一次（当然需要根据实际情况看，比如说他第3天还没采取行动，可以在第4天继续追问等等）
4、总有人不能够按时交付怎么办？
统筹负责人一般需要同时把控多线的工作进展，因此无法对每一个人都做到细致提醒。例如要求周三下班前交付工作结果，可能只能够在临近时间节点或者到了交付节点时询问工作结果，但总有人会找出各种各样的理由来应付。
怎么办？没权利批评，也不能放任不管，但我认为最大的问题还是出在自己这里。我们无法改变别人，只能改变自己，这里有几个小技巧仅供参考：
设置两套交付时间，一套是写在项目表中准确告知每一位项目成员的，还有一套是自己心里的可接受的最晚交付时间。比如告知大家需要周二交付，实际上你心里的截止时间定在了周五，所以哪怕周三周四交付对实际进展并没有明显影响； 结合个人的性格与工作习惯，灵活调整。比如有的同事是非常认真严谨的，可以只在交付前顺口问下；但有的同事是遗忘“王者”，需要盯很紧，经常询问工作进度… 发挥个人的领导力（说了很多遍，但真的很重要）。首先我们要给人一种认真、严谨、不好糊弄、不随便的感觉；其次在无法交付后也不能轻描淡写，需要强调一下他所负责的工作的重要性，以及对整个项目的影响。
5、双方就某个意见无法达成一致怎么办？
这就需要具体问题具体分析了，但也有几个小技巧可以帮助更好地推进项目：
学会倾听。暂时放下自己的想法，认真带入对方的视角，思考其合理之处和可借鉴之处； 不要把氛围弄僵。双方争执不下可能会导致火药味变重，身为项目的统筹者，一定要学会营造一个良好的交流氛围，打圆场、说好话、和稀泥都是常见的操作； 试试看是否能够融合。结合双方的意见，看看能否取分别之长、补分别之短。但如若不能，也别强融，导致1 1<2 那就得不偿失了； 双方各退一步。顾名思义，但同样需要注意别为了退而退，造成适得其反的效果。
6、总是出现计划外的事情怎么办？
计划赶不上变化是很正常的，一般而言，变化可以分为两种：一种是可以提前预估到的，如开发难度大、团队第一次合作，沟通过程中可能会遇到很多磨合；另一种是完全无法预估的，比如一个重要成员突然生病了，无法交付工作等，这些可能都会导致项目的进展和结果。
- 针对可以被预估到的问题，需要在策划的时候做好planB，以及在策划方案中予以体现，并告知领导，让他提前知道风险点；
- 针对难以被预估的问题，需要从解决问题出发，以不变应万变。
其实，在项目管理过程中遇到的问题和困难远不止以上这些，但万变不离其宗，只要掌握的项目管理的核心逻辑就可以灵活应对。
项目统筹是最核心的角色，既需要严格把控好每一个环节，也承担着项目结果的压力。与此同时，项目管理也是一个非常锻炼人的职位，如果你在工作中有机会能够接触到，请一定要主动尝试！
当你能够完整熟练统筹一个大型项目，并且做得很不错的时候，你会惊讶地发现，自己的领导力、沟通力、全局意识等都会有极大的提升，简直就是个人成长最佳的捷径。
作者：深度思考者曼曼，爱思考、爱分析、爱总结的互联网大厂运营。
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