如何做好一个优秀的管理者：你想做一个优秀的管理者吗 这十二条准则帮你做到

如何做好一个优秀的管理者：你想做一个优秀的管理者吗 这十二条准则帮你做到2、能否一个人独立工作； 1、作业是否满足《标准作业书》的要求； 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。

一个优秀的管理者肯定要具有一定的文化素养背景（丰富的知识积累）、不错的身体素质（身体健康是前提）、过人的胆识和谋略、出色的领导能力和人际交往能力（既能协调好公司内部统一员工又能处理好公司与外部的接触）。同时要具备过硬的职业素质（敬业爱岗、不推卸责任等）、还要有积极乐观的思想，要具备一定的个人魅力，要心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人。

那么如何做好一个管理者?下面列出了12条准则：

1、新人需要耐心指导：

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。

第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。

第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。

第四步：确认和创新。

1、作业是否满足《标准作业书》的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为；

2、发出指令不可抽象：

没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么

3、注意缺席顶位：

有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。

4、调动每一个人的积极性：

健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：

1、赋予动机；

2、经历促成长；

3、评价反馈；

5、情报交流要顺畅：

情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。

管理人员需注意：

1、说明前因后果；

2、不要抱住“官本位”不放；

3、点“题”之前要过渡；

4、闻“过”即改；

5、“改弦易辙”时要说明；

6、褒贬部下要看时机：

■ 表扬时要注意：

1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；

2、要及时在众人面前表扬；

3、可以借助他人来表扬；

4、莫要夸大其实；

5、莫要瞒上欺下；

6、莫要哗众取宠；

7、莫要夜朗自大；

■ 批评时要注意：

1、就事论事，切莫言及他人他事；

2、批人要留“皮”，不往死里整；

3、切忌“四”不：

1、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；

2、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；

3、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；

4、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；

7、管理人员要有问题意识：

做为一个管理人员要时刻意识到：

1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？

2、是否认为世上只有自己的专业高？

3、是否不愿与其他部门更多地沟通？

4、计划中途变更的次数是否增多？

5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？

6、是否重视最终业绩？

7、有无轻视外语？

8、有无轻视电脑的学习与应用？

9、发觉和处理问题的能力有无提高？

8、要经常巡视：

百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，

■ 巡视有以下几种目的：

1、确认管理结果；

2、可以把握真实情报；

3、可以发现新情况；

4、增进上下级的沟通；

■ 巡视时要注意：

1、整洁的外表穿戴；

2、要有问题意识；

3、要有敏锐的洞察力；

4、要真实地记录一切；

5、谦逊的举止。

9、指导部下的基本方法——OJT

OJT意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法、使部下掌握工作上所必须具备的能力。

需注意：

1、由基础到应用；

2、从简单到复杂；

3、让其动手看看；

4、让其积极地提问；

5、不停地关心、鼓励；

10、建立鲜明的奖惩制度

奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。

11、抓紧每天八小时：

不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：

1、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；

2、管理手法粗杂，不能有效管理；

3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；

管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。

12、下工序就是客户：

要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：

1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期；

2、尽可能在前工序采取对策；

3、后要序有权拒收来自前工序的不良品；

需让前工序人员注意项目：

1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；

2、了解后工序的作业内容；

3、前后工序的联络途径明确；

4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；

5、确实进行情报的反馈和前馈工作；

6、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查；

7、加强自我检查；

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。所以，这些技能的把握程度，只有积累一定的经验之后，才会运用得更加得心应手。