阿里巴巴五年的经济数据：揭秘7-11人均利润120万
阿里巴巴五年的经济数据：揭秘7-11人均利润120万可是，美国总部却提出相当严苛的条件，不仅品牌授权费用高昂，而且提出8年内不到1200家店要交罚金，这使得伊藤洋华堂总部非常不开心。会长伊藤雅俊更是声明总部只能支援一半资金。但是，铃木敏文非常看好这种便利店的模式，他和副手清水秀雄不惜把自己的存款都押上。一次，铃木敏文因公到美国出差考察。正是这次考察，让他邂逅了美国南方公司旗下的便利店品牌7-11。铃木敏文惊奇地发现，世界上还有如此小面积的便利店而且很受当地居民的欢迎，顿时来了兴致。而把这种小型便利店引入日本的种子也从此刻植入了他的内心。在零售业，有这么一个说法：世界上只有两家便利店，7-11和其他便利店。截止2016年底，7-11在日本的门店数量已经达到19422家，销售额达到2473亿人民币，而其人均利润达到120万人民币，比肩阿里巴巴。相信很多人跟高维君一样，以为7-11便利店是一个日资品牌，其实它一开始是一个美资品牌。7-11本是美国
来源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）
编辑 | 高维君
在零售业，有这么一个说法：世界上只有两家便利店，7-11和其他便利店。截止2016年底，7-11在日本的门店数量已经达到19422家，销售额达到2473亿人民币，而其人均利润达到120万人民币，比肩阿里巴巴。
相信很多人跟高维君一样，以为7-11便利店是一个日资品牌，其实它一开始是一个美资品牌。7-11本是美国南方公司旗下的便利店品牌，经铃木敏文引进日本，一炮而红，并反过来收购了美国南方公司，彻底成为一个日资的品牌。
7-11的创始社长是铃木敏文。1956年，刚刚大学毕业的铃木敏文在东京出版贩卖公司任职，日子过得简单而充实。可是工作了几年之后，他做了一个任性的决定：辞职。铃木敏文决定到伊藤洋华堂，他想走出自己舒适区，开始新的挑战。
一次，铃木敏文因公到美国出差考察。正是这次考察，让他邂逅了美国南方公司旗下的便利店品牌7-11。铃木敏文惊奇地发现，世界上还有如此小面积的便利店而且很受当地居民的欢迎，顿时来了兴致。而把这种小型便利店引入日本的种子也从此刻植入了他的内心。
可是，美国总部却提出相当严苛的条件，不仅品牌授权费用高昂，而且提出8年内不到1200家店要交罚金，这使得伊藤洋华堂总部非常不开心。会长伊藤雅俊更是声明总部只能支援一半资金。但是，铃木敏文非常看好这种便利店的模式，他和副手清水秀雄不惜把自己的存款都押上。
1974年，铃木敏文经过了艰苦卓绝的谈判，签订了一系列“不平等条约”之后，终于和美国南方公司达成加盟特许协议，第一家真正的便利店7-11在日本开业。
7-11在日本生根发芽后，经营得风生水起。而美国南方公司却日渐衰落，于1987年宣布破产。1991年日本零售商伊藤洋华堂收购美国南方公司73%的股权，成为公司第一大股东。1999年美国南方公司更名为Seven-Eleven INC.；2005年9月Seven– Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合并成立Seven&I Holdings Co.Ltd；同年11月完成收购Seven-Eleven INC全部股权。
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7-11在日本红火起来后，市场上出现了一众模仿者，在日本，全家和罗森都是它的模仿者。即使在今天的国内的便利店行业，有着7-11工作履历的企业家很多——便利蜂的CEO王紫、全时的CEO杨波以及早前邻家便利店的CEO王磊都曾是7-11中国的员工，所以这些便利店品牌或多或少也都有一些7-11的影子。
7-11的2016 财年零售额达2473 亿人民币，在日本的市场份额超过40% ，是第二名的两倍；净利润率高达 20.5% ，超过全球所有零售企业（全球平均水平在 3% 左右）；还有一个更有意思的数据是，人均利润接近120万人民币，比肩阿里（人均利润117万人民币）。
7-11于1992年进入中国市场，在深圳开出首店。据虎嗅网报道：在北京市场，7-11的单店营收平均在24000元/天。而北京本土发展较好的便利店一天的营收大概在11000~12000元左右，只有7-11的一半。
也就是说，虽然7-11的开店速度较慢，但却能够以一敌二、甚至以一敌三。那么它是如何做到这么高的单店销售额的呢？
在7-11中国董事长内田慎治看来，最主要的还是在于7-11发展的核心——商品研发能力和特许加盟模式。
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内田慎治认为，在中国，大家做零售更看重选址，要选择一个好地段，而不是去研发商品。然而，7-11核心的就是商品研发能力，它最赚钱的产品是熟食，包括饭团、便当、三明治、糕点、中国冷面、意大利面、关东煮、包子等即食产品，这些大都是自主研发的产品。
7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天研究什么样的商品是爆品。
什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但销量很高，这属于流量型产品。
每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效做到极致。当把极致的单品做到极致的时候，每一个商品都是爆品，让客户在5分钟之内都能产生有效的购买，这些是7-11厉害之处。
当然，极致的单品，来自于用户需求的洞察以及对质量的极致要求。
7-11的产品开发理念跟一般的企业不太一样，大多数企业都是追求低价格，品质和一般的商品差不多。
但是7-11追求的是高品质、他们从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。他们认为，对于零售企业来说，最难模仿的还是品质。
7-11过去研发的红豆糯米饭团，一直到今天仍然保持着人气产品的地位。红豆糯米的美味之处在于其软糯的口感，必须要以蒸笼蒸制而成。
一开始在研发的时候，由于当时的生产工厂并没有以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备，因此选择了和普通米饭相同的做法，用锅来煮熟，社长铃木敏文试吃过后并没有尝到糯糯的口感，因此大发雷霆，直接要求他们改变制作方法，引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。
而且，研发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，终于克服了好几个难关，让这一产品获得极大成功。
这样的事情在7-11不胜枚举。还是社长铃木敏文。一次，他在试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，他又勃然大怒，立即对开发负责人说道：“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。
制作炒饭时必须用强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有的工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术，完全达不到制作炒饭所需要的高温。
于是，铃木敏文要求负责人立即进行改良，在没有成功生产出地道的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力，负责人和厂商终于研发出了新设备，改进了烹饪方法，成功推出了“正宗炒饭”，而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎，直到今天依然是大热产品。
2014年3月，7-11发起了“西日本项目”。事情的缘由是因为彼时关西地区的便利店的日均销售额低于东京地区，虽然它们在当地已经是第一，遥遥领先其他的竞争对手，但显然铃木敏文对此并不满足。
为此，项目组成员深入大街小巷，探店当地的老字号，各地的市场及商业街等等，尝遍了当地民众喜爱的街头小吃，以研究当地的饮食习惯和口味。结果发现，7-11的商品与地区消费者需求之间并不匹配。
例如，在冷荞麦面的做法上，关东地区的消费者喜欢浇上一些味道浓厚的调味汁，而关西地区的消费者则喜欢将味道清淡的调味汁与荞麦面充分搅拌之后再吃。
然而，一直以来，位于东京总部的开发人员想当然地将关东口味作为“理想型”口味，以为这就是大家心目中冷荞麦面的味道，结果关西地区的销售增长乏力。而公司总部的人却片面断定：“冷荞麦面在关西地区不受欢迎。”
当工作人员发现了真相后，马上根据关西地区的口味调整调味汁的味道，于是关西地区冷荞麦面的销售数量马上超过了全国平均水平。
另外，在熟食菜单中的土豆炖肉的做法方面，关东地区普遍使用猪肉，而在牛肉文化浓厚的关西地区倾向于使用牛肉。而之前全国统一使用猪肉的土豆炖肉在关西地区的销售数量只有全国平均水平的一半。
把猪肉换成牛肉后，关西地区店铺的土豆炖肉商品销售数量增加了3倍。
7-Eleven的总部会给每家门店推荐3000个左右的商品，每个店铺会根据商圈以及实际的销售情况、终端销售数据来判断他们要选择什么样的一些商品。
同时还有专门的店铺经营指导员，选品其实是一个非常繁琐的工作，住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺肯定是不一样的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我们也有自己的信息分析系统。
7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。在产品陈列方面，他们会根据一个产品的开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到最醒目的位置，或者多层去陈列。
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7-11的另一个核心能力就是它的拓店能力。
7-11在开拓市场时，不是直接自己拿店开店，它巧妙地转换了思路，收编社区里的小商店，直接把竞争对手变成了合作伙伴。
其实，在每个社区里，都会有一些当地的小商店。这些小店大都是夫妻俩开的，而且往往占据了黄金位置，对于7-11来说是最有价值的资源。因为夫妻店的黄金位置是7-11不一定拿到，或者没能力拿到的。而且就算有能力，那个位置人家不肯出让，还是拿不到。
因此，7-11巧妙地转换了思路，收编了很多社区夫妻店，这就是7-11著名的“业务转换加盟”计划。
通常来说，夫妻店自己当老板，自由自在又有成就感，而加盟7-11，还要缴纳一笔加盟费。为什么这些夫妻店愿意合作呢？
就是因为7-11的强大的赋能能力。7-11在强大供应体系、后台系统等连锁经营体系支持下，能够对门店的商品开发、经营、商品陈列、物流和仓储等赋能，使这些夫妻店能够获得更高的盈利，同时也省却了采购、物流等一系列负担。
在利益共享上，7-11将收益的大头分给了夫妻店：它将毛利的55—57%分给分店，剩余收益为总部所得。
通常，便利店的加盟分成的方式主要有三种：一是按照销售额来进行分成，二是刚才所说的按照毛利进行的分成，第三则是按照利润来进行分成。
7-11认为，最好的分成方式就是毛利分成。这是因为：如果按照销售额分成的话，可能会有利于总部而不利于加盟主，因为如果总部要追求销售额，就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品；如果是利润分成，那么加盟主有可能在成本上面控制得过低，这又不利于总部的品牌管理。因此，7-11认为，毛利分成才是双方共赢的模式。
而且商店开业5年后，7-11根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%的分成，对分店实行奖励。而且即使毛利达不到预定计划，分店还可以获得一个最低限度的毛利额保障。
据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。加盟前一个月销售额为7万美元，现在却达到16万美元。”
而7-11也从中获利颇多：在美国，短短五年间，就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面，达到新店增长构成的60%。
按照传统的商业模式定义，夫妻店是7-11“竞争对手”，采取的方式应该是打压、竞争、清场、并购等，但7-11却重新定义了社区夫妻店的角色：他们是“合作伙伴”，通过自己商品开发能力、金融能力、物流能力等，可以为分店带来更好的收益。
社区夫妻店的经营能力平均而言是比较平庸的，但通过7-11的能力注入、对其赋能，就爆发出了巨大的经营业绩跃迁，正体现了7-11核心能力的高超：让平均水平的资源、能力，创造出非凡的业绩。
