我不能对不起我自己：我们只能做第一

我不能对不起我自己：我们只能做第一当年拒绝接手父亲创办的韩式烤肉王国的叶家志，找到了一个更令自己兴奋的战场。创造了烘焙连锁行业数个“第一”之后，叶家志又在试图重塑已经在全渠道拓展的原麦山丘的定位。他将之归入了一个想象空间更加巨大的领域，对标对象是卡夫等全球食品巨头。他无法容忍自己推出的新品类是市场上一般的水平，因为“没有价值”，他看市面上的所有产品都是用颠覆的眼光，因为“存在的不一定是对的”。他做面包，一出手就开创了一个全新品类——软欧包，如今软欧包已是国内烘焙界最受追捧的面包品类，原麦山丘因之被奉为“软欧包鼻祖”，原麦山丘前三年开出的13家店月流水均过百万，且不靠蛋糕这种高毛利高客单的产品实现，堪称行业少见。早年做餐厅时亦是如此，他的傲鳗餐厅，当年是北京第一家卖关西鳗鱼饭的日料店，此前市场上全是关东鳗鱼饭；他的松本楼，是北京第一家做日式烤肉的餐厅……“我个人特别喜欢做极致的事，要不然让我快速成名，产品得到市场认可，要不然

世间万物，唯爱与美食不可辜负。追逐内心对美食的热爱，为市场带来一些尚不存在的、顶尖水准的美食，依托技术提升、渠道拓展让更多人享受到它们的美好，在这一过程中成就一个个含金量十足的行业“第一”，也许可以形容叶家志目前想做的事。

对上班族来说，办公室内有个烘焙间，是一件幸福到近乎奢望的事，在原麦山丘，奢望成了现实。从原麦山丘北京总部一侧的玻璃门望进去，在工作台忙碌的面包师们让一个原本普通的办公空间充满了别样的幸福味道。

“做烘焙要对生活有爱，对生活品位有一定的追求，如果是一个特能凑合的人，可能这事不太好做。”叶家志说，“我希望通过办公氛围给我的员工一些代入感，当每个人都有爱、都想着美好事物的时候，他的创作可能会不一样。”

在他自己的办公室里，钢铁侠模型、别致的绿植以及充满艺术气息的画与摆件，都透露着办公室主人的爱好与品位。而“不凑合”或者说“讲究”则从他近于偏执地追求创新一事上得到了集中体现。

他无法容忍自己推出的新品类是市场上一般的水平，因为“没有价值”，他看市面上的所有产品都是用颠覆的眼光，因为“存在的不一定是对的”。他做面包，一出手就开创了一个全新品类——软欧包，如今软欧包已是国内烘焙界最受追捧的面包品类，原麦山丘因之被奉为“软欧包鼻祖”，原麦山丘前三年开出的13家店月流水均过百万，且不靠蛋糕这种高毛利高客单的产品实现，堪称行业少见。早年做餐厅时亦是如此，他的傲鳗餐厅，当年是北京第一家卖关西鳗鱼饭的日料店，此前市场上全是关东鳗鱼饭；他的松本楼，是北京第一家做日式烤肉的餐厅……

“我个人特别喜欢做极致的事，要不然让我快速成名，产品得到市场认可，要不然让我快速离场，早死早超生。”

在雷军无意间的点醒下，他将骨子里深埋的这种对极致的追求具化为了“第一”二字。2011年，叶家志拿着Mcake的商业计划书去找雷军融资，被雷军提的两个问题击中：如何成为第一？第一如何不被别人超越？“直到今天，我判断一个事情要与不要、做与不做的时候，一个很重要的标准还是能不能成为第一。”

创造了烘焙连锁行业数个“第一”之后，叶家志又在试图重塑已经在全渠道拓展的原麦山丘的定位。他将之归入了一个想象空间更加巨大的领域，对标对象是卡夫等全球食品巨头。

当年拒绝接手父亲创办的韩式烤肉王国的叶家志，找到了一个更令自己兴奋的战场。

“做不出比别人明显优秀的产品，我们就不会去碰。”

参加君：原麦山丘的融资节奏是怎样的？

叶家志：

从大概的节奏看，我们基本每两年会有一轮融资。最早是2011年Mcake从雷军那里拿到天使轮融资，最后一期是真成投资领投原麦山丘的A 轮融资，下一轮融资可能会放到明年上半年。

我们融资的节奏不会太快，我认为资本对我们这个行业的推动力量还是相对有限的。因为你的流量不太可能通过购买就能大规模获得，线下门店也无法无限制地快速扩张，毕竟好位置是有限的。

参加君：最近几年，烘焙及相关行业出现了不少网红品牌，在资本的支持下发展迅速，对此你怎么看？

叶家志：

我们不希望做瞬间红的事。现在特别容易制造一些瞬间红的现象和产品，而且对颜色和口味做一些调整就能做出一款新品，但产品到底能否持久？能否产生高复购？能否解决一些功能性问题？很多产品可能还是做不到。

拿原麦山丘来说，这么多年TOP5的产品可能就没变过。我对研发的理解是，你把你的TOP10做到永远的TOP10，也是一种价值，也是一种创新，因为你需要不断优化你的配方，不断优化你的原材料，不断优化你的产品口味，同一款产品五年前和五年后肯定是有所不同的。有人认为，有些东西卖火了，就应该保持住这个状态，但其实提升的空间一直都有，比如原材料标准一直在快速升级，我就要不断为已经成熟的产品做升级。

就新品而言，我更注重新品类的研究，而不是同一品类下新品种的研究。软欧包是一个品类，可以通过表面加topping、馅料的变化等衍变出新的品种；丹麦起酥是一个品类，牛角包、苹果派是其衍生的品种。

原麦山丘首创了软欧包这一品类，它是我们的核心，这一点不会变，但未来比例会降低。因为无论从口感的多样性，还是到产品的价格梯次，我都希望拉得更宽一些，为此也在做一些新品类的研发，贝果（bagel）就是我们今年会推出的一个新品类。

参加君：你们拓展新品类的原则是什么？

叶家志：

一是不违背一般人的健康逻辑，健康不是指食材，而是指生活方式，比如高油、高糖、高盐类的产品我们肯定不会涉及；二是创新，我们希望提供一些市场上还没有的、口味还不错的产品，做不出比别人明显优秀的产品，我们就不会去碰。

比如，我们的贝果就是这一前提的产物。贝果是国外的舶来品，看形状就是一个圆圆的面包圈，没有馅料，所以吃的其实是特殊面粉咀嚼带来的一种复合香味，国内很多贝果只是模仿了形状。我们在全世界范围里看，发现加拿大蒙特利尔是一个非常好的小麦产区，当地的面粉风味很特别，因此直接在蒙特利尔投资了一家企业，在当地生产完毕之后，直接进口冷冻的半熟面团到国内，我们认为这才是真正好的贝果。在价格上，国内贝果卖得也太贵，我们会对标吐司的价格来卖，它本来就是一个很大众的产品。

创新是我们的核心原则。中国的食品及餐饮行业发展这么快，好东西已经有很多，我们真的没有必要去做那5%的升级。它能从功能上为行业、为用户解决什么问题呢？不能的话，就没什么意义。别人有的你也有，别人什么水平你就什么水平，我觉得这不是原麦要做的事。就像软欧包，如果我保持不住市场第一的位置，可能今天的原麦也就不能支撑现在的位置、售价和营业额了。

我们更愿意做一些起码在中国市场上真正算是创新的东西，比如像软欧包一样创造一个全新的品类，或者像贝果一样在全球范围内做标准，引进全球一线水平的真正的好物。

“我觉得我们在做一个高级版的桃李”

参加君：最初原麦山丘主要在线下开店，2016年增加了线上售卖渠道，后来又进入了全家、盒马鲜生、多点等第三方渠道，这一系列转变背后是怎样的逻辑？

叶家志：

一个重要前提是供应链体系的变化和产品技术上的变化。低温供应链的建设使我们的商品能够卖到更远的地方，而不再只有线下门店现制现售这么一种途径。另外，我们的工厂技术也在不断升级，比如厂房的无菌标准在提升，包装技术也在改进，使产品保质期得到延长，也让更多预包装产品成为可能。

参加君：曾经也有人分析，原麦山丘之所以放缓线下开店，转而开辟线上和第三方渠道，一个原因是中国一线城市和新一线城市好的店面地址有限？

叶家志：

其实还有一个原因，2016年我们将Mcake的蛋糕业务整合进了原麦山丘，蛋糕业务的并入是原麦山丘考虑往线上发展的一个契机。当时我们很坚持或者说很固执地认为，蛋糕就应该在线上，完全没有必要在线下卖。

为什么这么说？先尝后买是食品销售的一个常见逻辑，包括原麦山丘的门店现在还坚持给顾客提供大量的面包试吃，但蛋糕没人让你试吃。顾客选择蛋糕主要基于外观，线上图片完全能够全方位地展示产品。而且到门店去取蛋糕有较大的物流风险，也许一脚刹车就能让蛋糕完全失去外观，不如直接送到指定地点。另外，低温、新鲜对保持蛋糕的口感和品质最为关键，线下蛋糕店因为要备货，一个蛋糕超过12小时才吃是普遍现象，而线上订单式生产能将其控制在5小时之内。

因为蛋糕高毛利、高客单，所以一般的面包店40%的业务是靠蛋糕支撑，但由于我们坚持蛋糕业务就应该在线上，原麦山丘的门店不卖蛋糕，所以增加线下门店的数量对我们来说就不是特别紧迫。

整合线上蛋糕业务推动了2016年原麦山丘的面包业务开辟线上渠道。当然，对面包来说，线下的展示、体验仍然是重要的，比如确实有一部分用户认为面包就应该亲手去挑。

参加君：原麦山丘目前有多少家线下门店？面包线上与线下销售的比例是怎样的？

叶家志：

目前门店是30多家，采取的仍然是大店策略，曾经我们的门店面积都在200平米以上。因为现在线上能覆盖更多区域，线下的密度就不会太大，我们门店拓展的标准也一直比较高。

就面包而言，目前近40%的销售是通过线上渠道。针对不同的渠道，我们要推出对应渠道特征的不同产品，直营门店有直营门店的产品，线上有一些完全基于线上的产品，便利店也有便利店的产品，而不是拿门店的同一个产品做一下技术改良，包装成不同状态，就直接送进不同的销售渠道。目前第三方渠道的销售状况尚未达到我们的预期，还需要不断创造或者找一些新的产品。

参加君：在渠道开拓方面，未来有没有计划侧重在线上或者线下发展？

叶家志：

销售渠道这件事，我并不会特别去定义，归根到底我们的初衷是要做好面包，究竟是围绕线上做好面包，还是围绕线下做好面包，在我这儿没有明确的界定。我们对线上线下销售场景的明确划分，只是在蛋糕业务上。

我也不希望我们的用户太关注我们商业渠道或商业逻辑的变化，我对商业的理解就是顺势而为，我不会去屏蔽新的东西，也不会坚守老的模型。

我们现在在做一件什么事呢？我觉得我们在做一个高级版的桃李。现在的面包连锁店，可能只有40%的收入来自面包，市场上真正做面包的是曼可顿、是桃李，他们走的都是商超渠道。

我觉得市场机会点就在这儿，超市有2块钱的啤酒，也有20块钱的啤酒，用户都会选2块的吗？未必。超市有10块钱的吐司，未来也会有20块钱的吐司，我们要做的就是20块钱的吐司。大家习惯用品牌给自己贴标签，我消费什么品牌，我就觉得我是什么品牌的level。原麦也在做一个品牌商品，这个品牌是有态度的，有追求的。

“什么事让你觉得有趣，你才会有很强的动力”

参加君：做原麦山丘之前，你也做了松本楼、傲鳗等一些餐饮品牌，好像都没有大规模扩张，现在主要精力都放在原麦山丘吗？

叶家志：

现在面包是我的主业，餐饮就是保留个兴趣吧。我个人的观点是，做餐饮不要太讲究规模、不要IPO。上市的可能性当然有，但能上市的餐饮企业比例太低，做餐饮不如随性去做，利润最大化是第一要求。

我认为餐饮就应该是百店百味的，很多餐饮品牌因为要连锁、要标准化，很多东西从能做变得不能做，损失了一些特别好的菜式。而且餐饮的周期性很明显，如果一味拓店最终反而可能会遭遇危机。保持一个餐饮企业的常青，还是要通过内容上的不断变化，内容上的变化从哪儿而来？我认为应该采取多品牌策略。

参加君：你提到了“随性”这个词，这是你做餐饮的态度吗？

叶家志：

真的，喜欢什么就去做什么。今天你可以做北京菜，明天可以做湖南菜，态度是做产品升级的态度，我觉得是很好玩的。餐饮有苦的地方，同样有它有乐趣的地方。它的乐趣是什么？是把你的审美展现给大众，得到大众认可的时候，满足感会很强烈。既然这样，为什么不去做多些尝试呢？

参加君：从前面的餐饮业务到现在的面包业务，有没有某种经营理念或哲学一直贯穿在底层？

叶家志：

创新真的是不变的东西。当年我做傲鳗时，北京市场做的都是关东鳗鱼饭，我卖的是200多块钱一碗的关西鳗鱼饭，二者从原材料使用到加工方式、再到口感，都有明显不同。不是说谁比谁好，而是存在差异，就好像你一直吃馒头，有没有必要尝尝花卷是什么味道的？

对我们来说，成本领先可能永远都是很难的，但我们的溢价能力是相对高的，这是创新带来的溢价。比如做松本楼的时候，北京还没有日式烤肉，我们带来了第一波日式烤肉，所有的炉子都是林内的，投资非常大，五年之后才开始盈利，一度在两年时间内拓了10家店。不过后来我放下了，因为我发现它不太符合我的餐饮逻辑，做自助餐我必须跟顾客有些博弈，这让我无趣了。

参加君：“有趣”是你做事的一个关键词吗？

叶家志：

什么事让你觉得有趣，你才会有很强的动力，才能不断思考，不断去提升。一旦变得无趣，只是利益驱动的话，就无法创造出好的内容了。

参加君：那么做面包这件事对你来说也是有趣的了？

叶家志：

对，我觉得我们对面包的认知还是太初级了。比如国内的面粉可能就分为中筋、高筋、低筋以及富强粉这么几个类别，但法国的面粉有几十种分类，当面粉由三种基础粉变成三十种基础粉的时候，选择性就多了很多。而且一旦有酵母，东西就变得不太好控管，在面团状态下的面包，一小时就会有一次变化，你可以看到它不断起孔、不断膨胀、不断变化，怎么抓它最好的状态，是一门复杂的学问。

由于原材料的关系，蛋糕几乎不可能不好吃，卖的是颜值，是打开盒子之后的那一声“哇”。但面包可能很难吃，甚至不能吃，面对的是技术挑战，面包是一个非常有生命力的东西。

“‘第一’‘第一’‘第一’永远围绕着我”

参加君：不少报道里都提到，你当初拿着Mcake的商业计划书去找雷军融资时，雷军问了你两个问题，一是怎么成为第一，二是成为第一后如何不被超越。你是怎么回答的呢？

叶家志：

当时我对产品、市场等做了全方位的分析。这件事深刻地影响了我，雷军让我换了一种思考维度来审视事情。直到今天，我判断一个事情要与不要、做与不做的时候，一个很重要的标准还是能不能成为第一。有没有机会成为第一？如何成为第一？怎么保持第一？这些“第一”“第一”“第一”永远围绕着我。

比如最初做原麦山丘，我们的面包师傅林育玮其实做日式面包也很擅长，他当时参加台湾面包赛夺冠的三星葱面包就是典型日式风格的面包。但考虑到当时的竞争环境，85度C、巴黎贝甜都是日式面包，人家钱比我们多、店比我们多，当时产品做出来一对比只能说“还不差”，显然没有第一的机会。

而软欧包是当时市场上的一个新品类，虽然我们自己很认可它的口感和口味，但毕竟没有在市场上投放过。投放这种新品，会带来两个极端的反馈，要不就很好，要不就很差。

我个人特别喜欢做极致的事，要不然让我快速成名，产品得到市场认可，要不然让我快速离场，早死早超生。早死早超生对创业者来说绝对是一个重要的事。创业最大的成本是时间，如果你把时间耗在一个没价值的事上，五年才被验证，可能伤害会很大。

参加君：感觉雷军提的“第一”跟你性格里本来就有的一些东西恰巧是契合的。

叶家志：

对，他一下把那个（点）提炼出来了，变成了非常明确的判断标准。

其实当时我拿Mcake去找雷军投资的时候，他本来已经不想看了，当时小米非常忙，时间上他难以支持，而且他对食品行业也比较陌生。中间我差点被拒绝，后来硬着头皮突破了一下。我们是他个人基金投的最后一个案子。

当时我们也出现过危机。因为相信雷军的个人能量，拿到雷军几百万元的投资之后，我们的选址标准、面积等都提高了，但工厂还没建完投产，钱就花完了。我和雷军又各自借了一笔钱，雷军告诉我，借钱只一次，再花光就结束了。当时团队非常紧张，再借的钱只够支撑到投产后一个月，但最终我们在这一个月做到了现金流收支平衡。

参加君：一个月实现现金流收支平衡是怎么做到的？

叶家志：

其中有一点我现在仍然很坚持，也想跟创业者们分享：创业需要仪式感。

做Mcake的时候，我拉了一帮生在北京、没出过北京圈的北京“土著”去上海创业；做原麦山丘的时候，我拉了一帮在上海住了很久的台湾人，抛弃在上海的一切，来北京创业。

虽然当时并没有非得让大家背井离乡去创业的想法，但现在想来还是很重要。首先，你被推到另外一个地方，对创业已经做好了心理准备；其次，效率极高，在熟悉的空间里会有很多因素打扰你，但异地创业，大家办公、吃住都在一起，问题解决速度很快。

另外，我们当时的目标很清晰，因为离活着还差多少东西我们很清楚，一天要卖多少钱、卖多少张卡、要有多少收入才能活下去，很量化很精细。虽然标准真的很高，销售压力很大，但当人没退路的时候，能力就不一样了。我们很快度过了现金流风险期，半年之后创新工场投了我们。

参加君：听起来是一个十分惊险的过程。

叶家志：

回顾起来是挺惊险，也积累了经验。我觉得，真的需要想好之后再创业，你也许有一群跟你一起创业的人，但要看你们的理念是否真的一致，是否真的能够抛弃所有。另外，我们当时有一句话是，不给自己留退路，不给对手留活路。前期主要靠地推卖卡，我们的目标客群跟竞争品牌很多都一样，如果你没有这种心态，根本没戏。