哈佛商学院谈判论：哈佛专家的谈判之道
哈佛商学院谈判论：哈佛专家的谈判之道当然你还可以有更多的备选方案，比如：从长期考虑是否买一辆新车会更好，或者可以再观望一下是否能以更低的价格买到性能更好的车子。在你的选择和权衡中，就可以找到最好的方案。当时是买下自己朋友的那辆车了，如果有更好的选择，当然要放下手边的交易。虽然多花了一点点时间，但是你找到了一个更加可靠价格也更合理的选择。当然不只是谈判，在很多时候，为自己准备一个备选方案都很重要。比如：你要买一辆二手车，在网站上搜罗信息分析后，找到了一个价格合适的卖家。但是，在你下单之前，你的朋友建议你问问身边认识的人有没有合适的车要出手。正好有一位朋友要出手自己的车，质量不错，价格甚至比你在网站上看到的还要低一些。这时候，你要作何选择呢？
BATNA思维，指的是谈判协议的最佳替代方案，就是如果一场谈判谈不成的话，你最好的替代方案（Plan B）是什么？
我们经常会在一些谈判中，看到专家们准备Plan A、B、C…
所谓有备无患，这些额外计划其实是给自己留了更多的机会和方向。也许你会觉得谈判这样的事情不都是发生在商业圈，会议桌上吗？
其实不然，日常中，你可能要跟中介讨论租房地段价格，偶尔跟商家讨价还价，在职场上，你可能要跟其他部门协商公司的资源分配或是跟老板商议加薪升职。
当然不只是谈判，在很多时候，为自己准备一个备选方案都很重要。比如：你要买一辆二手车，在网站上搜罗信息分析后，找到了一个价格合适的卖家。但是，在你下单之前，你的朋友建议你问问身边认识的人有没有合适的车要出手。
正好有一位朋友要出手自己的车，质量不错，价格甚至比你在网站上看到的还要低一些。
这时候，你要作何选择呢？
当时是买下自己朋友的那辆车了，如果有更好的选择，当然要放下手边的交易。虽然多花了一点点时间，但是你找到了一个更加可靠价格也更合理的选择。
当然你还可以有更多的备选方案，比如：从长期考虑是否买一辆新车会更好，或者可以再观望一下是否能以更低的价格买到性能更好的车子。在你的选择和权衡中，就可以找到最好的方案。
这里要和大家介绍的思维模式是在决策谈判中会遇到的一种思维，叫做BATNA， Best Alternative to a Negotiated Agreement ，翻译成中文就是：谈判协议的最佳替代方案。
用白话文来说，其实就是如果一场谈判谈不成的话，你最好的替代方案（Plan B）是什么？
它是由二位哈佛大学教授，罗杰.费希尔和威廉.尤里，在二十多年前提出的一套完整谈判方法。虽然是二十多年前的理论，此方法一直备推祟至今，现在很多专业谈判都会用这一方法。
谈判协议最佳替代方案所反映的是：
“如果被提议的交易无法实行，则当事人可能采取的行动过程”。
它在谈判战略中是一个关键性因素。为了了解是否接受一种谈判的解决方法，很有必要知道通过替代性方式是否能够得到更好的结果。如果这种通过谈判所得到的解决方法比谈判协议最佳替代方案更好，那么这种解决方式就是可以接受的。
比如说，你去面试一家公司，和公司谈薪酬，BATNA 的应用就可以直接翻译成，谈不成的话，你手上有没有其他公司的 Offer ，这些 Offer 的条件好不好。
如果你在谈的这家公司只愿意出 2万，但是你手上却有个 3万的 Offer ，那么你可以毫不在意的继续进击，跟该公司施压周旋，看能不能逼出该公司的底线，看看该公司的底线是不是还可以超过 3 万。
反之，如果你手上没有更好的 Offer ，或是没有拿到其他公司的 Offer ，不管你有多相信自己的价值绝对比 3万更高，你也只能黯然接受了。
看到这里，很多人应该会以为刚刚在谈的 BATNA 是我们常常听到的谈判筹码，其实不然。
所谓的谈判筹码（bargaining chip），指的是你在谈判时，能够拿来跟人家交换的东西，买东西的时候，你的谈判筹码就是钱，谈待遇的时候，你的谈判筹码则是你的教育，经验，人脉，与技术等等…
在现实的世界中 ，你的筹码越多，换得的东西就越多，你的教育越好，人脉越熟越广，经验越多，技术越纯熟，你的待遇就越好。
所以我们才需要 BATNA ，比如前面的例子，你拿到麦肯锡的 Offer ，请拿他的 Offer 去找 BCG 谈谈看。麦肯锡的 Offer 就是你对 BCG 的 BATNA。请记住，每家公司顶多只能玩一次，不然会显得你的诚意不足，公司们也不会继续再追高上去了。
另外，BATNA 对国家机关单位，或是事业单位，是没有效果的，就不用费力尝试了。
同时，不要忘记 BATNA 是架在你的筹码之上的，你要有足够的筹码，BATNA 才会事半功倍，反之，如果你一开始就没有筹码，那 BATNA 对你来说仍然用处不大。还有一点，要把BATNA和底线区分开来，底线是你能接受的最差最糟糕的结果，这是你的最后防线，也就是说超过这条线，交易就不可能再继续下去了。
这只是一种保护自己的手段，但如果谈判中只是考虑自己的底线，但同时也缺乏灵活性，扼杀了创造力和创新，并减少了寻求解决差异定制解决方案的动力。
与底线相反，BATNA对谈判的最终目标并不关心，它是在某个期限内没有达成协议时确定的行动方针。作为衡量协议的标准，它禁止谈判者接受不利的协议或是不符合最佳利益的协议，因为它在谈判之外提供了更好的选择。
由于BATNA是谈判协议的替代方案，因此它拥有更大的灵活性，并且比预先确定的底线有着更多的创新空间。当谈判者拥有强大的BATNA时，他们也拥有更多的权力，因为他们拥有一个有吸引力的替代方案，如果没有达成可接受的协议，他们可以寻求另一个方案。
BATNA在我们做决策谈判中很重要，一般人做事只单纯定下“理想目标”，没有清楚知道自己的 BATNA。 情怳若有变，当理想目标变成难以达到，希望幻灭，心情便荒张起来，忐忑不安、忧虑、压力便接踵而来。
虽然有时候BATNA我们不一定用得上，但是如果会有一个BATNA 这样的一个BATNA会让你在和对方谈的时候显得更加的自信和从容，并且当对方给到你的方案低于你的预期时，你可以不用委屈求全的接受。
在使用BATNA时要注意：
BATNA所设定的选择应该是与当前谈判结果相近的，如果你的BATNA与你原本的愿望相差很远，那可能这个BATNA意义就不大了。因为你没有取得“同样的效用”。此外，了解对手的BATNA同样重要。在谈判中了解对方的底线，有助于你在保证谈判不破裂的情况下争取更多利益。
例如：如果你是一家公司的HR，并事先知晓应聘者已经拿到的另一个offer为月薪2万元，那么在其他因素（福利、待遇、未来机会等）都大致一致时，你提供任何一个略高于2万的月薪建议都是有效的。
最后，谈判并不都以金钱为价码，BATNA也一样。例如：当你在订购“飞行时间2小时”的机票时，你的BATNA可能是“6小时到达目的地”的高铁。
要注意，谈判时，应该对这个BATNA进行适度隐藏。若是对方一旦发现你的BATNA，那么就不会提供比你BATNA更好的方案了。
为什么是适度隐藏呢？
因为这个涉及到什么时候透露自己的BATNA来形成聚合的力量。
什么时候呢？
那就是，谈判陷入僵局的时候，使用BATNA可以更好的重启谈判。
在隐藏的时候，我们还需要做的很重要的一件事情就是不在BATNA上进行撒谎，因为基于你的BATNA对方可能会顺水推舟。
前面几条都是关乎自己的BATNA ，那么对方的呢？
我们需要通过模型估算出对方的BATNA，这样的知己知彼的沟通，可以更好的把握项目的整体进度。
如何确定自己的BATNA？
- 如果协议失败或是谈判陷入两难境地，列出所有你能想到的替代方案;
- 评估替代方案，并进行改善，让替代方案变成可行性方案;
- 选择出一个最好的替代方案。
确定出你的BATNA后，算出自己的期望底线，如果向你提出的交易低于你的最低期望，就应该拒绝这份交易，如果交易报价高于你的期望底线，那就保留该交易。
以求职为例：如果你给自己设定了一个求职最晚期限，而临近这个期限你仍然没有找到合适的工作，是继续超期限找工作，还是寻找别的出路。那么第一步，你要准备什么样的替代方案？
比如：去另外一个城市，或是考公务员？又或是回学校继续深造？
然后你就要考虑一下自己的情况，比如：换一个城市，要选择什么城市，换一个城市发展的成本是多少？然后把每一个方案都做一个合理的考量和实际化，最后择出最优选项。
确定最佳方案时要注意这些因素:
关键因素一：成本
针对于你的替代方案来说，交易成本如何，找出哪些替代方案的成本是最优惠的。
关键因素二：可行性
哪种方案是最具有可行性的？这些方案是否可以立刻展开实际行动实施开来。
关键因素三：影响
哪些方案会对你的状况产生最直接的积极影响？最能促进事情的发展朝着好的方向去。
关键因素四：结果
在估计每一个替代方案的时候，预计一下会发生什么事情，产生什么样的后果，一次来衡量每一个方案的实施情况，找到最优结果。
BATNA“是唯一能够保护您不接受过于不利的条款和拒绝您有兴趣接受的条款的标准。”
简单来说，如果提议的协议优于你的BATNA那你应该接受它。如果协议不比你的BATNA好，那么就应该重新开始谈判。如果你无法改进协议，那么至少应该考虑一下，退出谈判并寻求替代方案。
正如费舍尔所说：
“在跟你的老板进行赔偿谈判的过程中，在你的后袋中你更希望有的是什么：一把枪，或者是由一个合意的雇主所提供的一份极好的工作，而这个雇主正是你现在的公司的主要竞争对手之一？”
#专栏作家#
倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。
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