海底捞和西贝为什么那么好？一年50亿营收比肩海底捞

海底捞和西贝为什么那么好？一年50亿营收比肩海底捞在营销方面，从2012年《舌尖上的中国》“黄馍馍进城开卖”到2014年《舌尖2》后600万买断“张爷爷的手工空心挂面”，再到西贝莜面走进联合国，这一套组合拳下来，不仅赚足了眼球，也让顾客感觉这钱花得值。比如168元/份的雕爷牛腩面和30元/份的普通牛腩面免费放到顾客面前，他们肯定会选前者——经典营销理论中，顾客都是通过价格看价值的。1那为什么西贝就有底气涨价呢？而且西贝的涨价已然在网上引起粉丝吐槽，但他们依旧我行我素。背后的原理就在于： 价格是一个品牌的顶层设计 ，贾国龙打造西贝这个品牌的目的就是要实现高价格。从顾客角度来看，他们是通过价格看价值的，这跟餐饮老板的思维恰好相反。做老板，习惯根据价值来定价格：好东西要卖得贵一点。但顾客是反过来的： 贵的东西就是好的 。

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作者: 三个圈 来源：见移思迁的DK姐

餐饮界有两个传奇企业，一个是刚上市不久的海底捞，另一个是绝不上市的西贝莜面村，今天我们来聊一聊后者。

截至目前，一共拥有300多家直营店，员工23000名，销售额达到了50多亿元。但近几年西贝有越卖越贵的架势，客单价一直在上涨，从50-60块到80-90块，可还是有很多人心甘情愿排长队等餐。

那么西贝究竟有什么魅力能牢牢地吸引住消费者呢？销售神话又是如何创造出来的呢？

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那为什么西贝就有底气涨价呢？而且西贝的涨价已然在网上引起粉丝吐槽，但他们依旧我行我素。背后的原理就在于： 价格是一个品牌的顶层设计 ，贾国龙打造西贝这个品牌的目的就是要实现高价格。

从顾客角度来看，他们是通过价格看价值的，这跟餐饮老板的思维恰好相反。做老板，习惯根据价值来定价格：好东西要卖得贵一点。但顾客是反过来的： 贵的东西就是好的 。

比如168元/份的雕爷牛腩面和30元/份的普通牛腩面免费放到顾客面前，他们肯定会选前者——经典营销理论中，顾客都是通过价格看价值的。

在营销方面，从2012年《舌尖上的中国》“黄馍馍进城开卖”到2014年《舌尖2》后600万买断“张爷爷的手工空心挂面”，再到西贝莜面走进联合国，这一套组合拳下来，不仅赚足了眼球，也让顾客感觉这钱花得值。

这就是西贝敢一直涨价的原因所在—— 客户体验超过预期 。顾客其实并不在乎花了多少钱，如果就餐体验不好，50块钱都觉得不值；如果体验好，500块都是超值的。

另一方面，产品也是一个公司的核心竞争力，只有不断开发好产品，才能真正促成企业的大发展。西贝深谙此道，推出了很多独具特色的工作方法，其中以“红冰箱工作法”最具代表性。

解决问题也许只要一个实验，而提出一个问题却是整个思维方式的转变。实际的餐饮工作中也是这样，只要问题被发现了，总有办法解决，这只是时间问题，而那些没有被发现的潜在的危机却有可能是致命的。

为了发现经营中的问题，西贝发明了“红冰箱工作法”，每家门店都有一台红冰箱，上面写着“消灭不良品，道道都好吃”。它被放在十分显眼的位置上，冰箱里存放着被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。

西贝有一个考核标准，退菜率必须要在1%以内，100道菜只能退1道。因此红冰箱还有更重要的一层含义，就是红冰箱的工作法：问题导向。没有问题就是最大的问题，问题即机会。

通过分析红冰箱内问题菜品的原因，找到店内潜在的问题。找到了问题，还会有一个和红冰箱相结合的红冰箱A4报告。

这个A4报告也就是从暴露问题，再明确这个问题，以及设定目标，到最后真因是什么，其实真因出来的时候，你的行动方案就出来了，以及你的后续步骤是什么样的。

因此对于食品安全来说，西贝用红冰箱工作法来暴露出在工作当中食品安全的问题。

背后一定有原因，但是如果你只是暴露了问题，而没有找到背后的原因，这个行动只是短期的或者是不能解决问题的行动。

所以当你找到了争议以后，你要去改善，而且这个改善其实又是一个循环，又会恢复到暴露问题、寻找真因、再去改善，只有达到这个工作方法才能达到培养人的目的。

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餐饮行业的门槛很低，但做强做大却很难。西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看，特别是2015年开始了西贝莜面村独创的合伙人计划（即“创业分部 赛场制 ”）后，门店和业绩都实现了快速的增长，成为中国餐饮业里面除了海底捞之外的另一面旗帜。

两年前，贾国龙曾和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？结论是，人的作用更大。

所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。

▲西贝创始人贾国龙

餐饮是个辛苦行业，基层的员工往往都是草根，知识文化程度不高，凭体力挣钱，一般待遇也不高。贾国龙希望能有所调整，给基层的人多一些利益。“但这个利益不是直接给、多给，我是希望优秀的人能够做得更好，收入更高，希望通过这种模式让他们干辛苦行，一样可以有好收入。”

在西贝，每开一家新店，总部占股60%，团队自己投40%，利润也是六四开。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，他们只需要向总部上缴60%的利润，余下的40%由管理团队自行分配。

贾国龙将西贝的组织模式总结为：共创共享，就是团队共同创造价值，然后再把价值按着评价的方式分配出去。

但是，贾国龙并没有因为这些就对他大加惩罚、开除等，相反他放手宋健折腾了一个自己的餐厅这样的方式，让这个年轻人得到了最大的能力发挥，也实现了快速成长。

通过放权的方式，信任员工，鼓励员工勇敢试错，最终实现了员工的激励，也拔高了员工的能力，让他们成长最快，然后接替可靠的岗位。过去30年，贾国龙正是通过这种放权模式，让西贝真正强大起来，有了可靠又有能力的核心团队。

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善于分钱，才能赚更多的钱。不止是放权，除了让员工共享开店带来的收益，贾国龙还主动带头把自己的钱分出去。

贾国龙认为，公司的老板和高管是企业里的食利者，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成。而其中，老板是公司最大的食利者，所以要带头分钱。

“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”

因此，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

难道贾国龙就不怕高管“造反”吗？

“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够，只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”

贾国龙还提到，组织的竞争力是靠多个维度的因素保障的，分利只是其中一点。

当然“利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高级干部的收入水平来说，“利”不足以激励他，他们还在追求做事的价值和贡献，希望一份事业能够体现个人的一些理想。

人们通常也会认为，西贝生意兴隆，一定是赚了好多大钱！

其实不然，2003年，西贝创立的第15个年头，贾国龙在董事会上透露，公司净资产第一次转变为正数。 当时的西贝行政总监温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”

翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。 温一恩大惑不解，问贾国龙：“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”

这是贾国龙在2003年的回答： “我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”

有人说西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”，也有人说贾国龙根本“不爱钱”。 贾国龙听到后说，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢？

更可况，企业要创造的那些美好，也要靠挣钱支撑。 贾国龙如何看待钱呢？ “视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊！”他有一句话：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”

创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。 先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。