企业经营管理8要素，企业经营管理的100法则

企业经营管理8要素，企业经营管理的100法则在大多数企业家看来，所有的所有客户是一样重要的，每个生意、每种产品都应该付出相同的努力。20%的推销员带回了80%的生意等等。后来，管理学家对上述现象进行研究后，在管理学上进行了延伸。他们发现在经营活动中，普遍存在二八法则：商家80%的销售额来自20%的商品；80%的业务收入是由20%的客户创造的；

经营管理大师在长期的实践中总结了很多经营上和管理上的法则，这些法则影响了一代又一代的企业家。一些企业家从中找到了适合自己企业发展的经营管理方法，获得了巨大的成功。

本人总结了最最常用的一些经营管理法则，分几次发布在头条号，供大家学习和参考，欢迎收藏。

一、二八法则

在对英国社会各阶层的财富和收益统计分析时，意大利经济学家帕累托（Pareto）发现：80%的社会财富集中在20%的人手里；80%的人只拥有社会财富的20%。

后来，管理学家对上述现象进行研究后，在管理学上进行了延伸。他们发现在经营活动中，普遍存在二八法则：

商家80%的销售额来自20%的商品；

80%的业务收入是由20%的客户创造的；

20%的推销员带回了80%的生意等等。

在大多数企业家看来，所有的所有客户是一样重要的，每个生意、每种产品都应该付出相同的努力。

而二八法则指出了在投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种倒挂：80%的成绩归功于20%的努力；20%的顾客可能给企业带来80%的利润。

因此，在经营和管理中往往能抓住关键的少数大顾客，精确定位，加强服务，达到事半功倍的效果。

企业实行会员制，就是基于二八法则。把20%的主要客户发展为会员，给予不同于一般客户的特殊政策，让企业立于不败之地。

遵循二八法则的企业，会自觉地找到主要因素，将工作精力放在最重要的工作上，所以他们一般都是成功的企业。

二、热炉法则

热炉法则是将惩罚作为管理的一种管理方法，是指有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。

热炉法则必须遵守以下四大原则：

1）警告性原则

热炉外观火红，不摸也知道炉子烧的足以灼伤人。为让员工趋利避害，企业要经常对员工进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。

如果企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。

2）验证性原则

用手触摸热炉，毫无疑问会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试法、触犯规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。

3）即刻性原则

碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

4）公平性原则

不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么处罚制度比没有更糟糕。

企业在制订处罚制度时，要遵守合理合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那就是暴政。我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%。

对企业来说，实施热炉法则之后，企业也要考虑周全：一方面，企业要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，企业要激励员工，加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了“要罚我”的反感，多了“我认罚”的担当。

凡有规章必应遵守。一朝废弛，贻害无穷。第一是权威坍塌，有令不行；第二是人心涣散，各行其是；第三是人各私利，有私无公；第四是同拆热炉，大厦将倾。

在华为，新进员工有一条管理高压线：培训学习时不许上网聊天，违者辞退。有一新员工不相信，“我偷偷上网，谁知道？”于是以身试法。他想不到的是华为的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。

“热炉法则”的案例举不胜举。车让行人，说道做到。有了摄像头，谁也不敢不让行人了。没有摄像头监督，车让行人就是一句空话！

三、鲶鱼效应

北欧人爱吃沙丁鱼。活沙丁鱼的卖价比死的高好几倍。但是，由于运输路途远，因此捕捞到的沙丁鱼往往一到码头就是死的了。但是有一位渔民捕捞的沙丁鱼总是活的，他赚的钱总比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼常常以沙丁鱼为食物。鲶鱼装入鱼槽后，就会四处游动，沙丁鱼发现有鲶鱼后，会因为紧张而不断游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是“鲶鱼效应”。

员工在职时间久了，由于缺乏新鲜感而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老。这时，就有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。

从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。

而对于那些能力一般的员工来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对较大的压力，工作不及格有可能被辞退。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

鲶鱼效应：鲶鱼的出现，让沙丁鱼不再懒惰！

案例：日本本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而在本田公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？

如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使人员上出现空挡。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，感情上也说不过去。

后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。

经过努力，本田先生把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售也出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。

从此，本田公司每年重点从外部聘用一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司业绩一直是蒸蒸日上。

引进鲶鱼的前提：

一是团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；

二是“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；

三是挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。

四、木桶理论

木桶理论核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那个木块，而是取决于桶壁上最短的那块。

木桶理论启发我们思考许多问题，比如企业团队建设：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为最短的木板影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度，才能发挥团队作用，充分体现团队精神。

对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。

企业的板就是各种资源。因此，企业要想做好，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败。

根据我的观察分析，木桶理论有着严重的理论缺陷。一是中小企业很难做到各方面都好，二是尖刀理论才适合中小企业。

决定一个企业能否快速发展的，往往不是各个方面做的都很好，而是在一个方面做的足够好，好的足以碾压竞争对手。这一个足够好的方面，就形成了企业的尖刀。尖刀一出，所向披摩。

五、刺猬法则

为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后有彼此扎到对方，很快就又分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。挨的太近，身上会被刺痛；太远又不能互相取暖。最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。

刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。

法国总统 戴高乐

法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：保持一定的距离！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让这些人变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

六、酒与污水定律

酒与污水定律是指：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染其它苹果也变烂。烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者会很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一个坏人一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一个坏人，你应该马上把它清除掉；如果你不能清除掉，你就应该把他搁置起来。

七、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定时间了。

两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

手表定理告诉我们：一个团队只能有一个声音。

八、南风法则

南风法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

南风法则也叫做温暖法则，它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。

案例：松下公司的做法

1930年，世界经济不景气，日本绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保。松下公司销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，松下幸之助决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。

在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘员工的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。

南风法则的启示：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。

俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户，把客户需要放在第一位，用和煦的春风吹化客户心中的坚冰，才能得到对方的信任和支持。

九、蘑菇管理定律

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法：新入职的人不受重视，做一些打杂跑腿的工作，代人受过，得不到必要的指导和提携，自生自灭。

相信很多人都有这样一段蘑菇成长的经历。但这不一定是坏事。尤当上几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。

而对一个组织而言，无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起。蘑菇的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧羽化成蝶必须经历的一步。

十、彼得原理

美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员最后趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬原理”。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

晋升，是最糟糕的激励

“彼得原理”要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制。不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。而要建立科学、合理的人员选聘机制，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

十一、零和原理

当你看到两人下围棋时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1 （-1）=0。

围棋：零和游戏

零和游戏是指：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的尴尬。

“零和游戏观念”正逐渐被“双赢观念”所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但是，从零和游戏走向双赢，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

十二、马太效应

马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象。典故来自圣经《新约·马太福音》：国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时再来见我。国王回来时，第一个仆人说：您交给我的1锭银子，我赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人说：您给我的1锭银子，我赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人说：您给我的1锭银子，我怕丢了，就一直包在手帕里一直没有拿出来。于是国王将第三个仆人的1锭银子赏给了第一个仆人，并说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。

生活中和工作中马太效应的例子很多：朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友，而缺少朋友的人一直朋友少。有钱的人四处投资，越来越有钱，而穷人越来越穷。这是个赢家通吃的社会。

马太效应说明了大企业在市场中的绝对优势，企业要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能轻易收获比弱小的同行更大价值和收益。

在各个行业，能始终保持优势的，基本都是领先市场的大企业。而若企业没能迅速在某个领域做大做强，就要考虑是否需要寻找新的发展领域，以获得较好的回报。

未完，待续！