预算能力培训，预算收紧怎么做培训

预算能力培训，预算收紧怎么做培训与高管达成共识看战略疫情的不确定性导致线下培训可用的时间极为珍稀，而企业对培训质量的要求却越来越高，尤其注重培训对业务的贡献。那么，培训部门应如何抓住有限的培训时间，为企业提供有价值的服务呢？今天就为大家介绍祥龙公司党校企业培训部（原北京祥龙大学）的“看战略、探需求、通业务、切实效”四步秘笈，确保培训紧紧围绕公司战略及业务转型发展需要，真正为企业创造价值。

文 | 曾向英 北京祥龙资产经营有限责任公司党校

来源 | 《培训》杂志2022年6月刊

自2020年初，持续的疫情给培训行业及企业带来了严峻挑战。在经济下行及疫情的双重压力下，大部分企业经营利润有所下滑，培训经费及时间被迫缩减。

虽然疫情催生了线上培训市场，促进了线上线下培训融合，但由于线上培训缺乏互动体验，学员注意力很难持续集中，无法取得预期效果，因此部分企业还是倾向于坚持线下培训。

疫情的不确定性导致线下培训可用的时间极为珍稀，而企业对培训质量的要求却越来越高，尤其注重培训对业务的贡献。

那么，培训部门应如何抓住有限的培训时间，为企业提供有价值的服务呢？

今天就为大家介绍祥龙公司党校企业培训部（原北京祥龙大学）的“看战略、探需求、通业务、切实效”四步秘笈，确保培训紧紧围绕公司战略及业务转型发展需要，真正为企业创造价值。

看战略

与高管达成共识

若要培训有效赋能业务，首先要从战略制定者的视角构建战略性培训体系。培训人可以通过参与公司的战略规划会议，或者参与战略制定过程来解析组织战略，确认战略需要的关键岗位人才，分析现有人员的能力差距，量身定制培训目标与规划。

企业培训不单纯是培训管理者的事情，更需要企业高层管理者和业务经理的全力支持和配合。

在培训中，我们会邀请高管为学员做战略宣贯及解读，让双方充分沟通，达成共识。只有员工的意见建议被充分表达，才可能推动企业的战略落地、文化传承，有效促进业务提升。集团高管对培训的支持主要体现在四个方面。

开班动员

在培训开营时，高管做开班动员可以增强学员对培训的重视，也可以传达公司的价值观、企业文化和组织战略。针对关键高层领导，我们会与他们商定培训主题，充分沟通领导力项目的培训内容及评估方式并获得其认可支持。

随后，由高管在培训中言传身教，把企业的发展战略、经营理念、文化氛围、价值导向、行为模式传达给每位学员，增强学员对企业文化价值观的认同。

宣贯及授课

公司的高层领导非常重视培训及人才梯队培养，每年都会组织大量分层分类的培训，且参与培训的规划与设计，并在一些培训中亲自授课，与学员对话互动，倾听来自一线的声音。

培训项目以外，培训人可单独策划组织企业战略规划解读活动，邀请高管等熟悉公司战略的人来讲解战略规划，达成战略共识。

同时，亦可组织战略解码工作坊来帮助企业中高层管理者理解公司战略，让大家分解部门目标，层层落实绩效要求，与员工达成绩效承诺。

担任评委

在培训结业式（闭营仪式），一般会设计学员汇报展示环节。我们会邀请高管担任评委，就学员解决方案与企业现状的结合度，后期行动的可操作性，结构的完整性和逻辑的清晰度等维度打分。

结业汇报展示

这一环节既能督促学员“学以致用”，又能培养团队的逻辑及系统思考能力。

任导师或教练

从人才培养的角度，培训可以搭建高管和员工互动的平台，创造高管和员工在非正式场合沟通交流的机会。

高管们高屋建瓴，了解战略，他们担任学员导师或者教练，能结合实际指点员工，成功推动培训后的跟踪评估。

高管在与员工的互动过程中，也可以传递自己的理念和企业价值观，激励员工爱岗敬业，为企业做贡献。

探需求

与业务经理打成一片

培训工作人员要躬身入局，下沉到业务场景中去熟悉业务，发展人脉。当培训人和业务经理形成彼此信任支持的战略同盟关系后，更有助于站在业务端的角度去考察需求。我们日常搜集培训需求信息的来源主要包括三个层面。

企业层面：战略需求

战略不是抽象的概念，培训管理者要敏锐洞察组织战略变化在具体业务单元引发的需求。比如，新的市场环境，组织业务发展的新领域，战略转型的新主张，内部人才发展梯队的多元化等，都会催生组织战略的新需求。

2020年疫情之后，公司商业板块某连锁企业为了应对环境变化，预将传统老字号门店转型互联网线上营销，实现线上线下融合。

培训部预测到企业必然要培养及招聘一些熟悉互联网运营的员工来应对线上运营的挑战，这就是公司战略转型引发的培训需求。

为了尽快弥补销售人员在新媒体运营方面的能力短板，培训部应企业要求，根据连锁企业战略协助制作了五个特色门店的抖音宣传推广视频提振信心。

与此同时，为店长们设计了“新零售时代下传统企业营销模式转型升级”“互联网短视频营销”“私域流量品牌直播销售与互动技巧”等新媒体运营的主题培训，结合企业实践提升店长及门店新媒体运营能力，以迎接线上运营的挑战，有效助力了老字号的转型升级和创新发展。

部门层面：业务需求

培训要为公司的业务拓展或转型提前储备员工知识和技能。业务发展新举措、运作新问题，业务人员面临的新挑战等，都会催生新的业务需求。

以“业务发展新举措”而产生的培训需求为例。

公司汽车贸易板块过往都是通过垂直媒体（汽车之家、易车网等网站）和店面宣传促销。

2020年之后，受疫情影响，客户到店难度增加， 4S店在多个环节都需要通过新媒体向外界发布信息，以便增加招揽及获客渠道。4S店员工就产生了学习新媒体营销及直播技巧，提升宣传力度的需求。

员工层面：成长需求

学员自身有个体成长的需求、职业发展的需求及短期培训需求。他们希望培训有用，可以解决工作问题；同时有趣，能让他们享受学习过程；更要有料，方法好用并易于迁移转化。

除了员工的例行需求，还会产生新岗位催生的，以及新任及高潜管理者的培训需求等。这些需求通常与员工在业务流程中的岗位胜任力相契合。

培训需求搜集应做到功在平时，其最高境界是深入业务。有经验的培训管理者都是通过专业特长或者共同的兴趣与公司业务伙伴建立良好关系，在日常的交往中透过良好的交情发现需求和挖掘需求，潜移默化地搜集学员工作场景案例和教学素材。

集团培训的很多需求都来自学员反馈，培训专员则按照公司行业板块分工。每个培训专员应在所负责的行业板块培养一两个谙熟业务的“通讯员”，平时加强和他们的互动交流，“通讯员”就会将工作中碰到的困难、困惑、痛点、难点、典型案例及时反馈给培训专员。

通业务

与业务部门共担职责

培训人员的专业水平不仅体现在人才培养能力，还包括和业务线的沟通协调能力。

我们无法苛求培训人员比业务人员更精通业务，即便培训人员来自相关业务领域，也会因长期脱离而生疏。

所以，我认为最好的做法是借助资源，把业务的核心人员（比如主管领导）游说到人才培养团队中来，由培训和业务两个部门共同承担人才发展职责。培训部门提供人才培养方面的技术支持，和业务部门共同设计培训内容。

实际上，在培训效果跟踪环节，只有争取到业务负责人的支持，培训效果跟踪才可能落到实处。

我们的培训实践中，会让员工和直线上级参与培训需求调研，针对员工的问题设计有针对性的学习解决方案，并且请学员直线上级直接过问员工的学习状况，提出学习期望。更为理想的状态是学员直线上级和员工能共同学习。

培训结束之后，员工的直线上级可以长期跟踪员工的学习成效，督促员工应用新的知识技能或方法工具，并且创造良好的容错环境，允许员工改善，增强员工改善动力，促进学习效果的提升。

“管理者承诺”的影响力与作用会直接影响培训项目的成败。因而，若是高级别的培养项目，就必须让更高级别的领导参与进来，在需求调研、方案设计、培训交付、效果呈现等角度都要与其建立有效链接。

企业培训部在多年的培训中，积累了很多业务资源，基本上，公司内的每个行业板块都有一个深谙业务的经理或者负责人，可以参与培训项目的设计及实施指导。这既确保了培训项目的内容是企业所需，又能保障该培训项目的设计适合学员，以及培训后续追踪反馈有业务人员跟进。

抓实效

设计阶段赢得点赞

企业培训部的培训一般采用3~5天的短期模式，结束后要获得业务部门除培训满意度之外的认可非常困难。

因此，我们会争取提前让培训项目设计的逻辑获得业务部门的认可，将“价值论证”前置到培训之前，先就培训方案与业务部门达成共识，确认本次培训会带来的价值。双方相互确认：这个培训是应该且必须做的，培训形式和课程效果都是“锦上添花”。

因而，一般在培训前，业务负责人就已经基本认可培训的内容及价值；训后主要了解学员的学习感受及课堂效果，以便更好改进。无论培训满意度如何，都不再影响对培训价值的评判。

另外，众所周知，柯氏四级评估中第三级（行为）和第四级（成果）评估在实际操作中十分困难，所以关于培训内容对业务工作结果的促进关系，最好也要提前获得业务部门的认同。

综上，培训管理者应基于培训价值的产出和成果来设计培训实践，为业务负责人提供“培训内容促进业务发展”的逻辑关系论证，以增强其对培训有用度的信心。

围绕用户思维

以促进业务为结果导向，培训项目设计如同产品设计一般，需要基于用户思维，使培训实践做到有用、有趣、有料。

• 有用，聚焦实践问题。

培训内容要和学员工作岗位要求密切相关，满足针对性和实用性要求。

在需求调研阶段，可以搜集整理基于企业工作场景的真实案例素材，以此为基础量身定制基于工作任务“问题导向”的培训内容。场景化的教学方式能贴近员工的工作实际，并且有助于知识迁移和应用转化。

在学员闭营仪式上，基于企业真实问题自编自演情景剧

• 有趣，提升极致体验。

为了打造有趣的学习体验，我们注重“三感”。

成就感，解锁新技能将带来不断升级的正向情绪体验；

归属感，与一群志同道合的伙伴快乐学习，对某个身份标签会感到认同和自豪；

沉浸感，内容或教学设计本身有吸引力，让学员愿意沉浸其中。

优秀的培训体验及仪式感的设计能充分调动学员的情感因素，增加学员学习的动力。

• 有料，实用且易于迁移转化。
• 有效的培训需要成熟的方法论的支撑，帮助学员理解众多方法背后的底层逻辑。若不够重视方法论，认知水平不足，也会降低培训效果。方法论一定要和企业实际业务情况相匹配，并以工具落地，反复演练，以道驭术，直到学员真正掌握。这样学员才能触类旁通，更好地理解并应用新知。

持续转化应用

赋能业务的培训中有一个不可缺少的重点环节，即培养学员将新的方法技能形成肌肉记忆，变为潜意识。通过实战演练，可以帮助学员掌握专业的方法论，强化学员的学习信心，提升其课后应用动力。

• 量身定制课堂演练环节，促成课内转化。
• 有效的成人学习需要少“听”多“做”，这就意味着要减少理论学习内容，增加实践演练时间。实践环境要尽量还原真实的工作环境，并提供及时有效的反馈。

为达到良好培训效果，可以量身定制培训及演练内容，并且设计“隐性角色”——客户。脚本的制作要基于企业真实工作场景，保证充足的演练时间，争取每人拥有多次实践机会。如果学员缺乏实践机会及反馈，设计多期、渐进强化的实战演练就更为重要，这也是帮助学员将知识技能转化为肌肉记忆和潜意识必不可少的过程。

• 制定行动学习方案，持续跟踪在岗实践。

我们的企业培训把成功应用作为企业学习项目的全新“终点线”，即便培训课程结束后学习项目也并未终止，要制定完善的训后计划，持续跟踪和转化，直到学员将新知转化为自身潜意识并能熟练应用。

在行动学习和在岗训练环节，员工带着工作中的问题去学习反思，通过刻意练习，将知识和技能融会贯通，逐渐养成习惯，变成潜意识行为。

行动学习计划由学员和主管上级共同商讨，确定双方同意执行该方案的时间与方式，并由学员做出承诺，主管上级和培训专员负责追踪检查。

跟踪辅导由培训管理者牵头，制定训后跟踪辅导表，及时跟进各学员行动改进计划的执行情况。跟踪辅导的负责人应由培训管理者及企业教练，以及学员的直属上级担任。

另外，还可以在训后设计问题解决工作坊，通过社会交流，复盘反思，激发员工迭代精进，不断成长。

营造转化环境

若要培训能够赋能业务，企业需要营造怎样的环境？

最理想的情况，即同时考核人力资源经理和业务经理的人才发展能力和水平。人才培养应当成为业务直线经理的关键考核指标，与业绩同等重要。

在企业培训过程中，高层管理者须营造相应的组织氛围，创建奖励机制，促进培训的转化。比如，优秀的企业会对培训成果转化较好的学员萃取成功案例，进行表彰和宣传，抓典型，树标杆，培养学习文化；对于培训成果转化不理想的学员，经企业批准，由培训管理者安排其回炉重训。

在课程的教学和实际工作场景中，都应该创造让学员体验改变、鼓励改变的环境氛围，避免员工担忧自己与周围格格不入后放弃改变；业务团队也需要在日常规范以及考核中匹配改变的需求，推动员工更加积极地实现改变，如此才能确保学习转化的发生。

通过四步秘笈，让学员在记忆中形成知识和技能的留存，改变行为，形成习惯，培训才能真正达到组织的预期，赋能业务，成为业务的战略伙伴。在过去数年的人才培养中，企业培训部收获了一批优秀的学员，他们走上管理岗位，成为了培训对接人。

对我们而言，一个又一个来自业务部门主动要求培训的订单，即代表着认可，也代表着培训对业务的价值。