19个权限管理训练方法：体验管理13问

小君 2023-02-14 06:41:49 606

19个权限管理训练方法：体验管理13问进入数字时代以来，精准营销触及消费者是主要的实践方式。曾经，“产品为王”的时代里，产品类型、产品品质疯狂发展直至溢出。后来，品牌方转向“渠道为王”，利用渠道抢占优势。到如今，品牌方以“用户为王”，注重流量至上。由于体验管理这个话题非常大，我们在与行业里的资深专家探讨过之后，又补充整理了大家有可能想要了解的13个相关问题。总而言之，在体验经济飞速发展的今天，体验管理的赛道正在崛起，吸引了各行各业纷纷入局。不过，单讲一个“体验管理”有点笼统和空泛，于是，从可落地的角度，我们将其分成了4个模块：上个月，我们专门写了两篇文章，来详述体验管理的这4个模块，并以星巴克、安踏和理想汽车为例，做了深入的拆解和研究分析。我们发现，体验管理有两大核心要素，一是管理，二是SaaS工具。管理是本质，SaaS工具是表现形式，这也意味着，体验管理之所以区别于传统的用户管理，数字化是非常重要的因素之一。

19个权限管理训练方法：体验管理13问(1)

图片来源@视觉中国

文｜增长黑盒，主笔｜邹小困李佳静，主访人｜Leo

前言

增长黑盒在研究中发现一个趋势，目前，消费品行业对于用户注意力的竞争已经从单纯的流量竞争转向了对消费者体验的竞争。换句话说，对于企业而言，谁更能提供更高标准的一致性的消费体验，谁就可以占得先机。

而想要提供更好的消费体验，就需要匹配相应的体验管理能力。例如，伴随着私域与单客经济的出现，新变化产生了新要求，以餐饮行业、母婴用品行业、金融行业等为主的企业，都需要在围绕获客成本、复购率、客单价等方面的关键体验指标之上持续运营。

总而言之，在体验经济飞速发展的今天，体验管理的赛道正在崛起，吸引了各行各业纷纷入局。不过，单讲一个“体验管理”有点笼统和空泛，于是，从可落地的角度，我们将其分成了4个模块：

上个月，我们专门写了两篇文章，来详述体验管理的这4个模块，并以星巴克、安踏和理想汽车为例，做了深入的拆解和研究分析。

我们发现，体验管理有两大核心要素，一是管理，二是SaaS工具。管理是本质，SaaS工具是表现形式，这也意味着，体验管理之所以区别于传统的用户管理，数字化是非常重要的因素之一。

由于体验管理这个话题非常大，我们在与行业里的资深专家探讨过之后，又补充整理了大家有可能想要了解的13个相关问题。

Why篇

进入数字时代以来，精准营销触及消费者是主要的实践方式。曾经，“产品为王”的时代里，产品类型、产品品质疯狂发展直至溢出。后来，品牌方转向“渠道为王”，利用渠道抢占优势。到如今，品牌方以“用户为王”，注重流量至上。

但流量越来越贵，优质流量库存也越来越少，成本上升使得这个方法难以持续进行。同时，消费者的隐私保护要求更加严格，单向强势地向消费者输送信息已经变得不再适用。

此时，对于品牌而言，注重客户的体验管理成为时代发展趋势下的首选。

消费者主权时代，品牌需要不断随着消费者变化，跟上或者创造大于消费者需求的体验，才是引领性的行动。早期，消费者最主要的需求是购买商品；后来随着生活水平的提高，消费者开始注重购物体验；紧接着，消费者的需求开始延展，而不仅限于商品本身。这些都使得品牌需要做出相应的改变。

对于加盟连锁品牌而言，体验管理的对象有两个层次：一个是品牌体验，即加盟商；另一个是客户体验，即真正的终端的消费者。

对于品牌体验而言，年终的加盟商留存率或者闭店率的问题非常重要。一般的企业会通过广告宣传来提升知名度，带动品牌收益，并降低闭店率。但是，对于少有广告宣传的企业来说，口碑是获取认知度的最佳方式，而提供优质的服务体验则是口碑传播的最佳途径。

对于消费者体验而言，扭转消费者的固有思维观念非常重要。以餐饮品牌为例，干净卫生是服务标准，门店形象的提升则更有利于改变消费者的刻板印象。同时，多种品类的创新也利于吸引消费者，给予消费者更加丰富的感官体验。现如今，消费者群体的需求从解决温饱问题转而需求更好的服务体验。同时，消费者需求的转变提醒着品牌门店也需要同步转型升级。

What篇

传统的管理手段和数字化的管理手段是相辅相成的关系。

以孩子王为例，其感知到了体验管理的重要性，并且建立了一套数字中台运营，专研提升消费者体验，体现出传统手段和数字化手段相辅相成的作用。

体验数字化应该具有可经营性，拥有可迭代更新的体验感。能够帮助衡量体验质量或者复购数量是数字化体验管理的实际意义。企业表示的体验预期与实际操作的一致性是数字化体验管理的实操意义。

数字化仍处于起步阶段，很多品牌以“消费者体验”为口号，但实际上，这些品牌大多数是以提升门店的工作效率或者标准化管理方面为目标，并没有将重心放在消费者体验身上。

现如今，由服务细节组成的体验管理成为了企业发展的现行衡量标准，企业需要提供更加细节化的服务才能打动消费者。

传统的餐饮企业在数字化体验管理方面，距离战线会拉得很长。例如，张亮麻辣烫的线下门店会内基本上没有数字化点餐设备，其更多的强调线下门店自选菜品的自主性和自由感。在消费者不知道吃啥的时候，张亮麻辣烫就会利用数字化工具智能推荐菜品，如“韩国人最喜欢吃的麻辣烫都有啥”。同时，门店内的菜品陈列路径也是基于数据支撑而成的，热门菜品与冷门菜品的摆放位置各有不同，并且也会随时调整顺序。

品牌方以服务体验为核心进行营销。以海底捞为例，作为一个火锅品牌，其以服务作为品牌的方向，成功赢得了消费者的喜爱。

比如说消费者进店以后，假设客流动线朝 A 路径行进。但 A 路径上有几个盲点，消费者并不会前往，意味着这些点位相对来讲吸引力较低，此时，用 AB test 的传统方法去测不同的模型、不同的组合，能够得到清晰的体验管理回报。

对于品牌方而言，企业的服务体验需要在红线范围之内。以餐饮企业为例，食品安全是一条红线。此时，体验数字化的服务变得格外重要。对于一些大型连锁企业而言，企业可能设置神秘访客，即通过人工进行门店后厨的明厨亮灶规范化管理。但这种方法的数据不全，企业也要付出更大的成本。此时，数字化监管可以达成降本增效的效果。

结合技术爆炸，食品安全跟体验数字化结合在一起，以机器视觉去替代人工，能够更好地提升体验管理效果。

企业可以通过场域数字化管理，将不同门店的实时点单数据进行数据整合，进行均衡化派单管理。帮助线下销量好的门店减轻爆单压力，线下销量稍差的门店则可以通过线上派单减轻负载力。此前，客户体验管理（customer experience management，简称CEM）作为主流。如今，客户互动平台（customer engagement platform，简称CEP）发展起来，其将体验数字化的部分转化成数据源，并将用户管理抽取与数据化的部分进行结合使用。

消费零售企业正在以体验回报率（Return on Experience，简称ROX）的全新视角去综合地衡量品牌建设的一个投入和产出。相较于投资回报率(Return On Investment 简称ROI)，ROX作为一个更加注重用户情绪价值回馈的品牌指标，能够通过品牌管理与心智认同更好地撬动复利增长。

ROX和ROI都能衡量某一类投入的回报情况。从投入内容、作用方式以及最后的回报类型三者之间来做个比较。

投入内容：ROI 是衡量营销投入产出比的一个财务指标，主要是指营销费用的投入。在目前的互联网环境下， ROI具体指的是各种媒介平台、电商平台去采买流量的费用投入。作用方式：在第三方平台中夺取用户注意力。回报类型：ROI的投入回报是一种显性的 GMV（商品交易总额）回报、企业收益的回报、营收财务指标的回报。

投入内容：ROX 是指消费者体验升级的投入和回报之间的关系。主要是消费者体验管理的内容升级。即去投入资源，让消费者获得一个更好的体验感。作用方式：品牌通过自有的零售场所或者线上私域场所，去对消费者进行一个感官和情感上的刺激强化，能够拉满体验峰值，弥补短板缺陷。回报类型：消费者的信任感、依赖感的上升，同时，企业具体财务数值上，留存复购率和口碑传播的效果都会提升。

总的来看，ROI指标是一个聚焦在品牌营销投入和 GMV 产出关系的财务指标。ROX则是一个更加注重用户情绪价值回馈的品牌指标。前者注重一个时期内营销投放活动的效果，后者则更加注重品牌用户资产的长期积累。

餐饮行业的数字化升级效果额外突出一些，尤其是连锁餐饮的回报率非常可观。在餐饮行业，管理工作要求较多。以往餐饮行业的管理主要依托人工进行分管，但现在，企业能够依托数字化进行管理。同时，在连锁服饰品牌方面，各个客户的体验管理升级效果各有不同。例如，奢侈品客户会将体验管理转变为客户的KPI，以提升转化率为主。此时，品牌方会通过客流数据，数字化分析销售服务过程，以转化率指标作为参考提升管理效率、经营效率以及投资回报率。

与上述行业相反的是，快消品行业的适用性并不高。因为快消品行业以多渠道售卖为主，快消品拥有线上电商、线下大型商场或者小超市等多种销售渠道，渠道的多样性和复杂性决定了该行业的数字化体验管理难以实践。

How篇

数字化体验管理非常注重消费者旅程。由于每个个体对体验的感知存有差异性，所以品牌方的体验管理流程跟消费者的体验管理流程是不完全一致的。对于品牌而言，如何更多地重视客户立场的MOT（Moment Of Truth）非常重要。

此时，MOT数字化需要非常高的顾客理解洞察，随后才能再将其往数字化的层面推进，这是目前整个企业管理的难点。因为用户的需求永远没有办法真正满足，所以数据化落地需要围绕着企业的核心价值和定位来做设计。

以餐饮行业为例，消费者的消费旅程从站在门外就已经开始。因此，张亮麻辣烫为了提升消费者的消费体验，要求加盟商的门店必须在3-5年内翻新门店装修，以保持“新”意。同时，作为自选菜品的餐饮企业，消费者会关切商家有没有在称量菜品的时候添加东西。为此，张亮麻辣烫预计以AI或者视频监控等方式，将餐品制作过程开放给消费者。但囿于现有技术还在考量阶段，该策划尚未推行。同时，在消费者等餐的过程中，张亮麻辣烫会充分利用时间，推送一些品牌联名活动。

外卖平台的介入，外卖员成为了离终端消费者更近的触点，成为了影响消费者体验的重要因素。依靠第三方的这种配送的话，餐饮企业难以管控，只能以产品包装升级来提升消费者的体验。比如说，麻辣烫现有的大中小碗，还有新品“超级麻辣烫”专设的六边形大碗。像外卖这种用户旅程而言，企业没有办法在终端的服务（即最终交到消费者手上的节点）上进行体验的管理升级，最终只能在产品上下功夫。

优化的消费者体验要结合消费旅程来看。

以某咖啡茶饮品牌为例，其计划优化门店的履约能力，提升消费者体验，于是在不同的关键体验节点制定了相应的目标和策略。

目标1：引导消费者在自家App 下单；策略1：根据门店实时履约的压力，投放相应的 LBS（基于位置服务）相关优惠政策，在自身市场营销通路上发放优惠券，刺激线上下单。

目标2：优化App的派单算法；策略2：优化门店派单率，根据门店的实时履约压力，将订单分配到履约压力较小的门店。

目标3：优化App到外卖服务商的派单算法。策略3：优化外卖派送，利用地址数据和外送供应商的状态数据，将订单分配到承接效率较高的供应商上。

用户旅程中消费者体验的度量标准为优惠券的转化率、门店订单的导流率、订单的履约时长。企业通过会将度量再转化成数据指标，进行从战略目标——拆解目标——策略定义——度量——数据维度多个阶段的分析。这里的数据指标主要包括线上实时下单数据、门店历史订单的数据、线下排队的数据、下单区域范围内的订单数据等。

体验管理升级对企业人才培养管理、组织管理架构以及技术升级等方面提出了挑战，且不同行业不同企业面临的挑战各有不同。

案例1：孩子王在门店管理方面，孩子王的门店管理策略是人客合一，对门店的育儿顾问有严格的培养管理制度。

在技术方面，孩子王先后面临了很多阶段性挑战。

2012年左右，孩子王在PC端先后建了商城、妈妈论坛、妈妈百事通系统。但涉及电脑的应用，拥有场景限制，用户的粘性不够。

2013年之后，移动端的潮流兴起。孩子王重新搭建APP，对传统的数字化结构进行重新搭建转型，按互联网的架构来进行人货场、商品库存、订单交易这些服务方式的重新构建。通过在数字化建设上的持续摸索，从第三方购买服务到按照互联网研发体系重构自家的数字化队伍，同时把整个的运营产品、客服都整合闭环在一起，按照互联网的打法进行构建。在绩效考核方面，孩子王一开始设计把线上的订单按照会员归属算给线上运营团队，导致门店导购使用APP动力不足。洞察到这个问题后，孩子王把APP拆分为O2O、B2C两个板块，O2O板块的业绩重新划归线下门店。

案例2：张亮麻辣烫去年，张亮麻辣烫的总部从哈尔滨搬到上海，实行双总部的运营策略。同时，加盟商从5000家增加到6000多家店，由于市场上竞品的增加，让竞争市场变得更加复杂。

加盟商体系与直营体系的管理方式不同，总部管理门店的分派订单会引起加盟商的不满，产生利益纠纷。同时，加盟商的独立经营限制了门店内的人才升级，需要总部为加盟商输出店长或店员。这对于总部而言，人才的反向输送是人才管理的一大考验。

数字化基建的工具即数据在线的工具，注重数据的稳定性、准确率以及成本数据侧。该工具能够收集线上和线下的数据，归纳整集到统一平台之内。线下工具中，较多的是机器视觉、FID（特征识别数据）等工具做数据在线支持。同时，数据在线作为一个工具，有准确性和稳定性两个评判标准。

数据分析工具结合数据打造算法，算法则可以赋能外卖管理、AB test以及红线管理等方面。

消费者需求拆解工具能够基于对客户跟行业的理解，拆解每一个触点，同时，这也是开展前面数据在线和数据分析的先决条件。

以孩子王为例，孩子王的线上APP与线下门店各有不同的“内容装修”。

线下门店最主要的内容是商品互动活动，例如妈妈课堂游乐场，用户在登录孩子王APP的时候，会同步获知课堂情况。同时，消费者到达线下门店的时候，孩子王也会通过数字化手段获知到店会员的信息，并派遣门店育儿顾问进行服务。此外，消费者可以通过商品扫描的方式，获知商品的历史购买评价，达成线上帮助线下的联动。

同时，孩子王的线上体验管理与人力整合也有策略性调整。

O2O（Online To Offline，指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台。）是指在线门店里面的商品库存定门店里的会员、门店店长，门店育儿顾问、门店内的游乐场互动活动，都可以通过 App 访问。消费者也可以指定具体门店入购指定货物。

在B2C（企业对消费者的电子商务模式）交易方面，2019年，孩子王开始关注B端（商家端）的开放；两年后，孩子王把原来做C 端（消费者端）的技术人员，在结构上转为大数据型的技术人员和B 端的产品研发人员。另外，2016年年底，孩子王将原先互联网部分的产品经理和运营人员与线下商品中心、营销中心、会员中心进行了整合。2016年-2017年，孩子王实现了线上线下一体化。