组织变革过程中可能遇到哪些阻力？整个行业遭遇重创
组织变革过程中可能遇到哪些阻力？整个行业遭遇重创夏华是依文集团董事长，依文所在的服装行业在此次疫情中遭遇重创，几乎所有发布业绩预告的服装品牌，都显示一季度净利润或销售额下滑。头图来源 | 被访者在夏华25年职业生涯中，她第一次如此深刻地感受到什么叫“迎难而上”。
迅速转产防护服，利用集合智造平台帮助小微服装企业复工，教深山里的绣娘直播带货，夏华在这一过程中找到了很多答案。
文 | 《中国企业家》记者 王玄璇
编辑 | 马吉英
头图来源 | 被访者
在夏华25年职业生涯中，她第一次如此深刻地感受到什么叫“迎难而上”。
夏华是依文集团董事长，依文所在的服装行业在此次疫情中遭遇重创，几乎所有发布业绩预告的服装品牌，都显示一季度净利润或销售额下滑。
但在疫情中，夏华却完成三件大事：从服装厂转产为防护服厂，帮助中小微服装企业复工，教深山里的绣娘直播带货。在这一过程中，夏华找到了企业转型升级的新答案，如何用技术打通产业，以及企业长久坚持下去的价值究竟是什么。
这是夏华迎难而上的收获。
“多难的事都是一步一步走过来的。企业家最大的不同，是面临挑战时，会发现这段时光可能是未来生命中最难忘的。最幸福的事，是我们不是孤单前行，我们有了不起的团队。”4月25日，在全球木兰论坛暨2020（第十二届）中国商界木兰年会上，夏华分享了她在疫情中的感悟。
疫情期间，依文集团从服装厂转为生产防护服，夏华最大的收获是为前线送去防疫物资。一些比较意外的收获则是，实现了管理从KPI到OKR的转变。对于这些一直在探讨的管理问题，夏华找到了新答案。
依文集团本原无意生产防护服。大年初三，夏华开始准备筹集捐赠物资，当时防护服是最短缺的，因为产能问题，拿着钱也很难买到。团队分成了四个小分队，在工厂门口排了两天两夜，依然没有拿到货。
夏华萌生了自己生产的想法。依文集团专注于男装品牌，从生产工艺上看，服装企业转产相对容易。
下定决心后，从2月2日起，夏华进入战斗状态。由于生产防护服必须有10万级净化车间，夏华花了两天时间，带领团队租下集团所在园区的一个药厂。十几个昼夜，调集设备，培训工人。19天后，开始生产防护服。
夏华发现，生产防护服这件事对团队中的每个员工来说，几乎都是陌生的，能明确的只有目标和结果——每天要送多少防护服。当夏华这一目标向团队传达后，员工开始自愿、主动地选岗。很多原来的高管都选择了最普通的岗位，比如质检车间的组长是曾经依文管家集团的管理者，现在每天带领质检工人，一天检验成百上千件防护服。
这不就是团队一直在推行却始终没有完成的OKR管理方法吗？OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，与绩效考核KPI不同，OKR是目标管理，内部驱动。
“OKR中强调个人目标和公司目标自上而下的统一，明确每一个团队人员的关键任务。我觉得这不是自上而下的明确，而是每一个员工自己找到了那个岗位，明确了任务，然后找到了解决问题的方法。员工角色的灵活，以及全流程的透明和公开，为这次任务的完成奠定了非常好的基础。”
夏华曾认为，一个有序的组织变革，会是一个自上而下的过程。但在疫情中，员工要在极短的时间内完成生产目标，迅速、主动地找到自己的岗位，组织就这样自下而上地形成了。
组织自下而上实现变革的基础在于，团队明确了责任和使命。夏华几乎每天工作到凌晨两点，花大量时间与员工探讨“如何用敬畏生命的态度去做每一件产品”。员工为了生产防护服，无论过去是什么职位，都投入于最普通的岗位中，这让她很感动。
“我们探讨了多年的管理方式，在这一过程中找到了新的答案。以前的流程固定化，今年我觉得最重要的是发挥每一个人自身的潜能。人的潜能是无限的，当你做一件有价值、有意义的事，当所有人都知道了目标、为结果负责的时候，你会找到很多原本找不到的答案。”夏华说。
目前，依文集团的防护服产线已经生产了几百万件防护服，投入了几千万元。当夏华看到每天生产出的300多批次的防护服都是合格品时，她也在思考，或许未来防护防疫物资生产产线将保留下来，成为集团一个重要的业务板块。
数字化转型加速
在疫情下，“云复工”成为普遍现象，很多行业在过去一直探讨如何进行数字化转型，却并未实现真正落地，“云复工”反而倒逼了这场转型，企业数字化转型的需求爆发。
夏华五年前就开始数字化转型。她搭建了“集合智造”项目，这是一个数字化平台，将消费者的需求、设计师和工厂在平台上连接起来。在该平台上，根据消费者需求，设计师设计衣服样式，不同的服装工厂生产服装，然后销售给B端商家和C端消费者。
在传统行业里实现数字化转型并不容易。夏华花了很多时间研究如何将工厂的生产、消费者的消费习惯和终端销售的反馈变成一个链条。除了集合智造项目，依文集团自身的数字化转型也很艰难。
受疫情影响，复工复产面临困难，在集合智造平台上却可以快速对接设计师，看到每款产品的数据，找到存货。
夏华表示，今年春季集合智造得到最大程度的开放，平台上集合了10万件样衣，连接了上万个直播店。批发市场中的小微企业可以在直播中从不同角度看到样衣的款式。决定款式后，平台调动终端工厂生产、发货。在平台交易和利润分成上，平台上也建立了一套模型。“它变成了一个真正开放共享的平台，大家在这上面不断去创造、去迭代。”
进行数字化转型时，有人问夏华，BAT的数据这么多，为什么不是他们去做数字化转型，而是你们？
“我们有行业的精准数据，BAT有他们的泛数据和大数据。”夏华认为，BAT和行业之间的合作会越来越多，这将满足更多个性化市场需求及柔性供应链的需要。
在搭建数字化平台的过程中，如何达成采购端、服务端、制造端的合作，也是夏华经常思考的问题。
夏华发现，促进合作比迎接竞争更难，“管理合作要求放下那些‘小我’，去思考产业链每个环节的真实需求，然后去解决它的问题”。
解决方法是从“企业视角”转变为“平台视角”。夏华表示，过去是管理企业，现在是管理全产业链上的不同环节。原来的企业视角，是依据企业的人、财、物做决策；现在的平台视角，要看到产业链上每个节点背后真正的需求和能力，组织生产。
“共赢”是原则。夏华希望“在解决他人问题的同时，给自己带来收益”。
拷问企业的社会意义
当疫情突然来临，面对外界巨大的不确定性，人们开始对自身生活的价值和意义进行思考。企业家也再次探究，如何成为一家更有价值的公司？
15年前，夏华做了一件她认为非常有价值的事。当时她第一次走进深山，被传承了百年的刺绣文化打动。当绣娘们拿着绣片让夏华选择时，夏华决心一定要把这些中国最美的民族纹样，与全球连接起来，向世界展示来自中国的美学态度。
为此，夏华希望在依文集团内立项，在深山中拜访绣娘，为她们的刺绣寻找设计师合作，打通销售渠道。这一短期内看不到盈利的项目在集团内部遭到反对。于是夏华自己出钱，把这项业务从集团中剥离出来。
夏华逐渐找到合适的销售方式——在商场中开办“深山集市”，销售刺绣作品，并邀请绣娘在现场制作。这种集市每年在不同城市举办上百场。
但是，当深山集市开始受到追捧时，疫情中断了这一切。夏华担心，“老人家在大山里面一下跟外面的世界隔绝了。”
夏华决定用直播的方式打破这种隔绝。她和团队用了两个多月时间教绣娘直播，“老人家不会，就找老人家的女儿、孙女开直播”。夏华希望打造“大山中的李子柒”，从绣娘的生活，到如何绣一幅作品，进行全程展示。
绣娘们的粉丝多了起来，一些外国人也开始跟着绣娘学绣花。夏华抓住机会，为初学者们定制工具包。
最终，深山集市被搬到了线上，搬进了直播间。完成流量转化、聚集起粉丝后，夏华终于舒一口气：“我们让绣娘们在疫情期间拥有了自己的集市，拥有了自己应该有的这份收入。”
夏华认为，作为企业家，仅仅“画好财务曲线”还不够，企业家应该学会画“价值曲线”，做有价值、有意义的事。她希望她所做的事，能像泰戈尔诗里说的那样，“假如你是飞鸟，我希望成为你一想起就温暖的巢”。
