okr和kpi的理解：无谓地纠结OKR与KPI的区别
okr和kpi的理解：无谓地纠结OKR与KPI的区别如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起这么大的波澜，OKR当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又优在哪？ 北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。” 的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量化，有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及个人相一致。 不仅如此，还有很多人在探索OKR与KPI不同的时候，渴求的是希望通过某一具体岗位的OKR与KPI的
在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于KPI的唱衰的声音、对OKR唱多的声音，不绝于耳。就在这种形势下，很多的业内人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一个陷阱：一门心思要纠结OKR与KPI的区别。
OKR与KPI没你想象得那么不同
只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论OKR，而且人们的第一反应都是将其与KPI（关键绩效指标）作对比，这甚至掀起了一场“OKR取代KPI，KPI已经到了‘下课’的时代”的舆论导向，因此大家也乐于从各种角度来比较、区别OKR与KPI。
如图1中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR与KPI的确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合，就不用。
的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量化，有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及个人相一致。
不仅如此，还有很多人在探索OKR与KPI不同的时候，渴求的是希望通过某一具体岗位的OKR与KPI的设定来说明二者本质的不同，但最终结论是就某一具体岗位而言其OKR与KPI最终呈现出来的差异并不明显，具体的KR与指标没有太大差异，指标设定的过程与KPI也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多KPI与OKR的不同，但差异并没有想的那么大（如图2）。
一家公司反复强调KPI是挑战性的，需要协同、打破本位主义，也可以认为它是OKR。
北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。”
如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起这么大的波澜，OKR当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又优在哪？
OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑
无论是OKR还是KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业内人士强调，二者最大的区别是OKR的评估并不用于考核，而KPI的结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。
试想，作为一项绩效管理的工具，OKR最终的结果却不用于考核，那为什么还要用呢？因此，OKR最终的分值结果也会用于考核，与KPI的不同之处在于OKR并非是企业对员工绩效考核的唯一标准，是具备参考性但没有唯一性的。换言之，OKR是有分值的，是完全可以评估人才的，但OKR的评估和绩效考核不是那么直接相关。
从这个思路思考，OKR与KPI均需要打分，最终的结果均能够用来考核，那么其本质的区别在哪呢？
华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“KPI与OKR最终都需要打一个分数，KPI打分和完成指标直接挂钩的，OKR主要目标是让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于OKR与KPI的分数产生的逻辑不同：OKR强调放开想法，让人们敢想敢做，完不成没关系，也能拿高分。”
她还强调指出，企业内部也不能强推OKR，因为OKR的实行对组织的领导者的领导能力有很高的要求，同时也要符合组织的文化特征等。
所以，在认识OKR时候需要明确一点：就算要强调二者的差异，但需承认OKR和KPI在形式上很像，KPI和OKR的表格也非常相似，重点要理解背后的原则。
OKR回到了目标管理的真谛
仔细思量。从绩效管理的含义也能找到OKR为什么能够在绩效考核中倍受追捧。
绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。其一，目标是参与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。
当前大家所说的KPI流于形式，就是去了绩效管理的第一层目标——目标管理，而强调第二层。简要来说，第二层就是和管理层的下一个行动（晋升啊、分奖金相关），因此，人们会很自然地把这个点作为控制点。事实上KPI就倾向于后一点。而OKR强调目标管理，同时虽然评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相关，但可以作为参考，因此，OKR又回到了目标管理的真谛。
同样在推行OKR的领英中国招聘负责人宣洋也指出，“OKR能够让企业上下清楚地认识到了对于公司而言，什么是当务之急；也能够建立容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准。此外，相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。”
OKR在市场上带来的反响让很多人力资源从业者慌乱了，是不是企业就得采用OKR，跟上时代与潮流，华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“为什么要宣传OKR，是希望企业尤其是人力资源从业者对市场有敏感度：人力资源管理领域发生什么事儿、组织到了什么程度、什么时候需要有变革。”
可曾想过，在你还在纠结到底什么叫KPI与OKR的时候，很多企业又已经创新了企业绩效管理/考核工具，你可知道，最早开始推行OKR的英特尔内部考核制度（OKR）早已没了踪影，变成了Intel Management By Objective。
别再过于纠结OKR与KPI浅显的差异，而是要把握到KPI之后的OKR出来的思路，发展背后的逻辑。
