前50名的柔性线路板厂：柔性影响力

前50名的柔性线路板厂：柔性影响力B组为实验组，实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组的生产力。A组为控制组，所有工人都在环境不变的情况下持续工作。因此仅有1/3重视人际导向的中阶主管有机会晋升到更高的层级；反之 2/3 的中阶主管则因任务导向重视个人成就，导致个人影响力发展有限(无法通过他人完成任务) 反而限制了自己在职场上的晋升与发展，谈到现代行为科学理论以及人的因素，就不能不提及知名的霍桑实验！霍桑实验（Hawthorne Studies 1927~1932）西方电器公司（Western Electric）在伊利诺伊州霍桑工厂做了一个实验，主要在找出是否有「疲劳」之外会降低生产力的因素。实验将工人分成两组：

人不是不想改变， 是不想被改变！

“做一件事”可以分为被动与主动两个层次，所谓被动指的是心不甘情不愿又或是被迫去做某件事，另一个则是主动也就是发自内心去做！同样做一件事，主动与被动的结果可能相差十万八千里。

任务导向vs人际导向

通过他人完成任务，需要影响力。级别较低的职务需要的多是技术技能，重视结果；然而级别较高的职位则需要拥有通过别人完成工作的能力，强调影响力。因此，级别越高越需要影响他人自动自发完成任务。根据研究发现，中阶主管群体中，有1/3以影响力为导向，而不是以个人成就为导向；然而其余2/3的中阶主管则依然陷于追求个人的成就中。

因此仅有1/3重视人际导向的中阶主管有机会晋升到更高的层级；反之 2/3 的中阶主管则因任务导向重视个人成就，导致个人影响力发展有限(无法通过他人完成任务) 反而限制了自己在职场上的晋升与发展，谈到现代行为科学理论以及人的因素，就不能不提及知名的霍桑实验！

霍桑实验（Hawthorne Studies 1927~1932）

西方电器公司（Western Electric）在伊利诺伊州霍桑工厂做了一个实验，主要在找出是否有「疲劳」之外会降低生产力的因素。实验将工人分成两组：

A组为控制组，所有工人都在环境不变的情况下持续工作。

B组为实验组，实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组的生产力。

实验中工作环境改变是通过改变照明亮度来观察，结果却大大出乎意外，当实验组的亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下降时生产力仍然继续升高。不可思异地是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也依然上升。许多的工人都比实验前更满意自己的工作。

1927年梅奥(美国哈佛大学心理学教授)应邀去解释这些不合常理的实验结果，也被请求进一步进行相关实验来验证。例如休息时间自定，或实验组加薪、控制组不加薪来相比。很有趣的是，实验组与控制组的产能都提升了。

情绪性连锁反应

梅奥经过几年的研究发现，原来金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了。进一步了解后才知道，这些工人在一开始被选出参与实验时，即感到是个人的光荣，这种心态形成团队荣誉感，最终导致情绪性的连锁反应，才是产能提升的关键原因。

梅奥领悟到，团队的归属感能满足个人的心理需求。赋予员工或团队对某项任务决策责任，使得个人或团队更愿意将任务视为己任而全力以赴。其次，直线经理人的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织具有独特而重要的贡献。

霍桑实验对管理理论的贡献

1.它让工人们了解自己不全然只是工厂机械的延伸；

2.它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；

3.它为管理学打开了一扇通往社会科学领域的门；

4.它同时也令研究者检讨调查不能与目标物太接近，否则会影响实验的结果。

梅奥发现经营者要对人性社会面与行为面有更深入的了解。由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况称之为“霍桑效应”。“非正式团体”又叫非正式组织、非正式群体……没有明文规定，带有鲜明情绪色彩，以个人之间的好感和喜爱为基础而结成的同伴团体。

霍桑实验（Hawthorne Studies 1927~1932）第一次把研究的重点从工作和事物的因素转移到人的因素，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。霍桑实验的结论有以下三点:

1.改变工作条件和劳动效率之间没有直接的因果关系。

2.提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件。

3.关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

1933年，梅奥发表《工业文明中的人》一书，并提出以下见解。

1、经济人vs. 社会人

以前的管理认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验则证明了人是复杂的社会关系的成员，要调动工人的生产积极性，还须从社会、心理方面去努力。

2、效率

以前的管理理论认为生产效率主要受工作方法和工作条件制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于员工的积极性，取决于家庭、社会生活及组织中人与人之间的关系。

3、非正式团体

以前的管理理论只注重组织、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织拥有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。

4、感情的慰藉

以前的管理理论把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新时代的领导者应提高员工满足感，善于倾听，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

5、关心思想感情

以前的管理理论对人的思想感情漠不关心，管理者凭个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的沟通。

结论

提升人才管理水平是提升效率的关键，善用柔性影响力才能发挥真正的影响力，更多的关注员工的思想与情感，重视员工关系与感受，切记 “没有人不想改变，只是多数人都不想被改变！