管理学组织工作的案例分析，组织能力的杨三角

管理学组织工作的案例分析，组织能力的杨三角人才培养有三个要点。第一，老板要亲自抓。第二，提倡学中干和干中学。学中干就是先做体系化的课程培训，马上投入工作。干中学倒过来，先工作，碰到了问题一起研究解决。第三个要点是评估。通常来讲，人才评估看业绩、潜力和价值观。不管怎么招人，随着事业的发展，你会发现人才总是不够。所以，对企业来说，最重要的不是引进了多少人才，而是培养了多少人才。先看第一个要素，员工能力。员工能力建设的第一步是选对人。选人要有依据，这个依据就是与企业核心能力匹配。所谓核心能力，是指支撑企业战略的关键能力。比如，戴尔的核心能力是高周转率，海底捞靠的是极致的服务，沃尔玛靠的是成本领先。选人的第二个问题是，怎么选？杨国安介绍了一种很好用的工具，叫做4S模型。第一个S 是standard，就是人才标准，除了区分出专业能力和核心能力之外，还要区分过去的成就和未来的潜力。第二个S是source，即人才来源。你需要主动出击，必要时还可

作者: 杨国安

这是一本讲如何提升企业组织能力的书。作者杨国安，先后担任过宏碁电脑、阿里巴巴、TCL的高级顾问，现在是中欧商学院的管理学教授，和腾讯集团的高级管理顾问。

杨国安认为，组织能力是企业持续成功的关键，他提出了一个公式：企业成功=战略×组织能力。所谓“杨三角”是杨国安提出的一个组织能力模型，它包含三个要素，下面我们具体讲解。

杨三角理论模型框架

先看第一个要素，员工能力。

员工能力建设的第一步是选对人。选人要有依据，这个依据就是与企业核心能力匹配。所谓核心能力，是指支撑企业战略的关键能力。比如，戴尔的核心能力是高周转率，海底捞靠的是极致的服务，沃尔玛靠的是成本领先。

选人的第二个问题是，怎么选？杨国安介绍了一种很好用的工具，叫做4S模型。第一个S 是standard，就是人才标准，除了区分出专业能力和核心能力之外，还要区分过去的成就和未来的潜力。第二个S是source，即人才来源。你需要主动出击，必要时还可以挖墙脚，到同行或竞争对手那去挖人。有了足够的备选人才，接下来要做的就是筛选，英文叫screen。最后一个S叫secure，即人才巩固，就是把人才能够留下来。

不管怎么招人，随着事业的发展，你会发现人才总是不够。所以，对企业来说，最重要的不是引进了多少人才，而是培养了多少人才。

人才培养有三个要点。第一，老板要亲自抓。第二，提倡学中干和干中学。学中干就是先做体系化的课程培训，马上投入工作。干中学倒过来，先工作，碰到了问题一起研究解决。第三个要点是评估。通常来讲，人才评估看业绩、潜力和价值观。

“杨三角”模型的第二个要素，员工思维。

什么是员工思维呢？就是员工每天在工作当中真正关心的那些事情。很多时候，员工看重的事情与企业看重的事情不是一回事。比如，企业提倡客户至上，但是研发人员只关心自己的产品，在技术上是不是先进，却不管客户好不好用，就发生了错位。这背后是价值观的冲突。如果企业的价值观不能被大多数员工接受，必然陷入混乱。

越是大的变革，越需要重塑员工的思维方式。那么该如何重塑呢？通常需要经历五个阶段。首先是增强危机感。温和的方式是让所有人深入一线，了解现状。严厉的方式是裁员，让其他员工产生危机意识。第二步，提出新的价值观，经过广泛充分的讨论后达成共识。第三步是全面设计，分步推进。不仅要有条不紊推进结构、流程和制度方面的变革，还要不断地培训员工。第四步是加强考核。通过将核心价值观跟绩效挂钩，有力推动行为的改变。最后一步是坚持不懈。思维方式的塑造需要比较长的时间，要有足够的耐心和信心。

“杨三角”的第三个支撑要素，是员工治理。

员工治理有一硬一软两个方面，一硬是指组织架构，一软是指赋能授权。

先来谈谈组织的架构问题。企业究竟怎么做，才能让组织架构匹配战略呢？一般来说，需要做三件事。首先要弄清楚，为了实现战略目标，需要什么样的组织能力。其次是做价值链分析。这一步非常重要。组织能力实际上是由不同流程相互配合的结果。最简单的理解，流程就是一连串的价值创造活动，包括研发、设计、采购、生产、销售、服务等核心流程，和行政、人事、财务等辅助流程。价值链分析就是对流程进行分解，尤其是要识别出关键流程和次要流程。最后，确定权责分配和汇报关系，制定部门的绩效指标，将权责利统一起来。

对组织来说，比架构更重要的是人，是团队。能够充分激发和释放员工的驱动力和创造力，才是关键。

怎么激发呢？杨国安认为，秘诀就在于打破组织的三重边界。第一重是不同层级之间的垂直边界，第二重是不同部门之间的水平边界，第三重是公司与客户、供应商、媒体这些利益相关者之间的外部边界。三重边界会阻碍资源、信息的流动。打通三重边界，资源就能流动起来，整体的力量就能得到发挥。

杨三角模型总结

编辑：成海（Action）