如何分析企业的战略，如何规划企业战略

小君 2023-02-21 01:15:22 926

如何分析企业的战略，如何规划企业战略小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发，这是一个巨大无比的产业机会，苹果智能手机2007年问世，开辟了智能手机产业，但有效供给不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会，从中低端切入进来，这中间经历过跌宕起伏，但很快能逆势反弹，堪称奇迹。现在中国企业的佼佼者如美的集团、华为公司、阿里公司、小米公司等，无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司，短短的七八年时间，做成了一个世界500强企业，这在产业史上非常罕见，大概只有在中国才能发生。针对企业的战略思维，总结出几大创新趋势。这些都是大概率的事件，希望能给各位企业实务界朋友一点启示。01从机会到机会窗任何企业的发展首先是建立在机会的基础上，把握大势，所谓“形势大于人”，机会牵引发展。

“作为企业领头羊，把控企业发展的方向以及整合关键资源等一系列影响公司生死的事项，才是企业家的关键职责所在。”

一亿中流董事长刘海峰

如何分析企业的战略，如何规划企业战略(1)

现在处在一个快速变化的时代，并且变化剧烈。不确定、不连续、断层、动荡、跨界等都是这个时代特征，你不能用过去的惯性思维推导未来。

用一个比较时髦的语言来说，用旧世界的地图，是找不到新大陆的。

针对企业的战略思维，总结出几大创新趋势。这些都是大概率的事件，希望能给各位企业实务界朋友一点启示。

01从机会到机会窗

任何企业的发展首先是建立在机会的基础上，把握大势，所谓“形势大于人”，机会牵引发展。

现在中国企业的佼佼者如美的集团、华为公司、阿里公司、小米公司等，无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司，短短的七八年时间，做成了一个世界500强企业，这在产业史上非常罕见，大概只有在中国才能发生。

小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发，这是一个巨大无比的产业机会，苹果智能手机2007年问世，开辟了智能手机产业，但有效供给不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会，从中低端切入进来，这中间经历过跌宕起伏，但很快能逆势反弹，堪称奇迹。

本文并不是在总结小米的成功经验，重点在于，遇见大趋势，外加切入点就变得很重要。

前四十年的经验可能会给大家这样一个印象，钱太好挣了。但现在的逻辑要发生变化了，不是说机会不再重要，机会仍然很重要。

一个企业不能在机会窗内做到足够的体量并形成核心优势的话，这家企业大概率的事件就是“长不大”。一个企业一辈子碰上一个行业的机会窗就已经很幸运了，不要指望上帝总是会垂青于你，会一而再，再而三地给你机会。企业的发展首先还是要洞察机会，关注产业机会在哪里，自己的增长空间在哪里。但更重要的是如何抢占机会窗，如何创造机会窗。

抢占机会窗靠的是速度，尤其是客户需求的迅速变化，消费热点转换得非常之快。现在，信息触达客户的时间要以秒来计算，物流的时间以日来计算，除非偏远地区或非常时期。企业规模小或者实力比较弱的时候，靠的是速度来竞争，是和竞争对手来一场“时间的赛跑”。

阿里的“all in”手机战略就是非常成功的案例。一般来说，企业要通过饱和攻击，通过强于竞争对手的资源质量、数量和密度强行突破抢得先机，然后通过组织力量拼命收割机会窗期间的红利。如果能走上这个“经营节奏”，那么你的企业就能够走向正确的去往大企业的道路上。

02从占有率到头部效应

随着数字化时代的到来，企业的界限逐步模糊化，有时候连竞争对手都很难辨认，跨界打击变得比较普遍。企业经营也从工业时代的追求市场占有率，到追求头部效应。

未来，任何企业只有三条路可走，

第一条路，头部效应，必须做行业的头部，建立起生态战略，比如，阿里、腾讯、华为等，行业的利润也向头部聚集，一个行业只有头部企业能赚钱，其他绝大多数企业都只能是微利经营，“陪太子读书”；

第二条路，细分领域的冠军，也就是细分领域的头部；

第三条路，超级生态，能与不能客户链接，为不同客户服务。

要么做头部，要被头部整合，变成一个头部企业的生态要素，将成为数字化时代战略方向的必然选择。

几年里发现了一个普遍现象：很多企业经营者还停留在过去的思维中，做一个“平均型”、“小而美”、“保守型”企业。很多企业做不大的原因就是不聚焦，做得比较分散，导致各方面都差不多，比较“平均”。在它“力小”的时候，任务特别重，全产业链布局，并按照头部企业的做法，追求生态战略，甚至做一个细分领域的垂直系统。这是典型的“力小任重”，这种企业其实很难发展起来。

很多人“起了大早，赶了晚集”。在行业机会窗开启的时候，没有冲到头部，反而做得很稳健，有一点市场占有率，一味追求赚钱，在战略机遇期不敢投入，失去扩张的最好时期，导致规模上不去。

一般规模上不去的企业在日后的经营过程中大多数都会遇到困境，做得不上不下，做不到头部，也不甘心被别人生态化，非常纠结。

数字时代，企业战略方向大致是比较清晰的，只有三条道路可以选择，要在三条道路中选择其一。在机会窗时期内，企业必须向前冲，做到足够规模，做到头部，并建立起比较深的“护城河”，变成一个生态型企业。这样企业的生命力才会比较强，因为资源、信息和人才都向头部企业聚集。

“头部效应”原来的“二八法则”，现在可能变成“5-95”效应。

人才也呈现头部效应，5%的杰出人才创造95%业绩。各行各业都强调“top级人才”，他们越来越值钱，越来越抢手。

03从客户视角到非客户视角

以客户为中心是企业经营中最为根本一个法则。你聚焦研究你的客户需求，帮助客户解决痛点，为客户创造价值，这自然是没有错的，是必须坚守的法则。但是，仅凭以客户为中心，并不能让企业摆脱经营风险。

以客户为中心甚至是产生风险之源。上个世纪九十年代，美国哈佛的教授克里斯滕森教授写过一本书《创新者的窘境》，在面临技术迭代升级的时候，往往被颠覆就是那些以客户为中心的企业。这一深刻洞察可谓石破天惊，迅速在企业实务界引起巨大反响。

其实，这种深刻的洞察曾被管理大师德鲁克在其作品中揭示过。他认为，一个企业发展得再好，市场占有率再高，非客户还是占大头。企业一定要关注非客户，针对非客户的创新非常重要。这样说起来还都是概念，举个例子说一下。

随着互联网时代的到来，“电商”这个新物种出现了。一开始做电商的都是“边缘人”，比如下岗工人、待业青年或是一时找不到工作的大学生群体，他们没有多少钱，绝对属于弱势。但就是他们颠覆了整个百货业，甚至改写了商业地产的命运（实体商铺的日子比较难过，导致商铺租售难度加大，传统的商业地产必须进行创新）。“边缘市场”或“边缘客户”往往孕育着大的创新。

还有一种情况也比较普遍。如果你的企业定位于中高端，那么低端市场就不是你的“菜”，这是正常的商业逻辑。但麻烦在于，那些定位在中低端的企业做到一定时候，它就会向上攻击，向中高端市场发起进攻。这是最麻烦的事。如果定位中高端的企业不正面阻击，你的中高端市场是守不住的。你也必须去做中低端市场，但值得注意的是，中低端市场的做法可能和高端市场的做法不一样。

很多企业经常出现这种情况，企业做到一定体量的时候，就不断优化客户结构、市场结构，主要放弃所谓不赚钱的客户、不赚钱的市场，其实这是有风险的。

正确的做法是，不同客户、不同市场匹配不同的做法。很多时候，商业上的竞争好比打仗，守住阵地，不能轻易撤退，除非战略性撤退。否则，你的企业将会遇到很大麻烦。正如任正非所说，守土有责，不能退，否则你就可能退到了云贵高原。

现在欧美发达国家有很多公司就面临这种困境。中国企业一开始都是从模仿开始的，定位在低端市场。但做到一定的时候，中国企业开始向上“攻击”，逐步蚕食中高端市场。一般在这种时候，很多欧美企业就会退出一些他们认为“不怎么赚钱的市场”，收缩到中高端市场去。然而，中国企业不会就此罢休，它们会继续“攻城略地”，很快就让原来的市场“王者”发现无路可走，要么被中国企业收购了，要么彻底不做了。

这次大疫之后，企业竞争格局出现了一种新情况。原来很多企业一开始就定位在国际市场，不做中国市场，但现在由于受到疫情影响，加上其他因素，国际市场恢复比较慢，这些企业不得不开拓中国市场。但中国市场的做法和国际市场完全不一样，竞争可以用惨烈来形容。而那些做惯了国际市场的企业很难适应中国市场的这些打法，所以就做得比较痛苦。

在数字时代，客户之间的区隔、市场之间的区隔没有想象中那样泾渭分明。任何市场容量都是由客户加上非客户组成的。从地理空间来说，市场都由中国市场加上国际市场组成的。你关注你的客户没有错，但同时也要关注的你的非客户。非客户既是你的创新点，也是你的风险点。

04以产品为中心到以场景为中心

需求是存在的，并且相对确定，但有效供给不足。这时候，以产品为中心的思路是行得通的。

中国经济经过近四十年的高歌猛进，生产力得到极大提高，商品得到极大的丰富。现在，大多数行业的产能过剩，供给侧的竞争异常残酷。企业如何进行有效竞争？必须从以产品为中心的思路转变为以场景为中心的思路。

以场景为中心从本质上来讲就是经营客户，是站在客户角度来思考和体会他遇到了哪些痛点或者问题，从而为其提供解决方案。这种体验经济属于精神层面的愉悦。要做到卓越体验，企业必须真正贯彻以客户为中心，沉浸在客户之中，代入到客户的真实场景中。

在2B业务中，场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景，了解一个真实的客户，一个“活生生”的客户，你才能真切了解客户的所思所想，所面临约束条件是什么。

05从规模经济、范围经济到速度经济

现在，媒体上有人争论到底是先做大还是先做强。一般经验是先做大，先做数量，这样比较容易成功。

然后，在做大的过程中做强，追求有效增长和有质量的增长，追求卓越生产率的增长。

做强一般是建立在做大的基础上的，没有规模支撑的强，其实是不强的。

你梳理一个大企业的成长史，基本上都是遵循这样的规律。

但产业社会还有一条规律，始终没有被强调的就是速度经济。其实，速度经济一直是贯穿产业社会始终的。现在进入了信息时代，我们必须更加重视速度经济。尤其当你是一个比较弱小的小企业的时候。中国有一句古话：“天下武功唯快不破。”

发现一个普遍规律。在市场刚刚兴起的时候，跨国企业赚得盆满钵满，一旦中国本土企业成长起来，跨国企业的竞争就基本上处于下风状态。当然也有个别例外。这其中，关键是对市场的反应速度。跨国企业普遍反应速度较慢，中国企业一开始就是靠反应快站住脚跟的，在赢得一席之地之后，再逐步蚕食跨国企业的市场。

广大中小企业或实力比较弱小的企业，如果想出人头地，唯有和竞争对手展开速度竞争，从时间的维度上打败他们。速度经济将成为你竞争致胜的法宝之一。你的组织方式也将围绕速度经济来进行。

06从加法效应到乘法效应、指数效应

一个客户一个客户地开拓，一个市场一个地开拓，项目一个项目地做，一个店一个店地开，自然是加法效应，加法效应比较容易理解。

何为乘法效应？就一对多，职能平台化，平台服务化，服务市场化，这就是一种乘法效应。乘法效应还有一个暗含特征，就是对一线作战单元的人员要求不是那么高了，因为有平台进行赋能，有机制进行激活保证。

现在有一个趋势就是组织连锁化，这个趋势越来越明显，无论酒店、餐饮，还是零售店。为什么会出现这种现象呢？实际上，随着信息技术的进步，企业对信息技术越来越重视，投入越来越大，并把信息化平台看做自己的核心技术，这实际上是经营模式的升级，是从原来的加法效应升级到乘法效应，能在更大的地理空间，把更多的人有效组织起来。

网络效应其实就是需求侧具有网络效应，最典型的例子就是电话和手机，具有典型网络效应。一个人的电话没有价值，越多的互联互通才帮助它实现了真正的价值。现在，全球市值前十大公司中，绝大多数都是具有网络效应的公司。比如，微软、谷歌、亚马逊、脸书、阿里、腾讯等等。

07从组织效率到组织适应性

衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击，能不能有效应对规划之外的事件。过去，我们更多强调的是组织效率，这个视角主要还是从组织内部出发的。因为过去环境的变化比较缓慢，组织本身的效率对组织来说至关重要。

但是，新经济时代的到来，尤其遇到这次大疫（突如其来的），组织的外部适应性就变得很重要，组织能不能反脆弱，组织能不能活下来是最大的战略。

这给我们的启示是，当环境发生巨大的变化的时候，组织适应性不在于规模大，力量强，而在于能不能自我进化，去适应外部环境的变化。

组织进化的特征之二就是门槛低，资金密度低，盈亏平衡点低，周边市场等将会胜出。比如，钢铁行业的演变趋势一定是小型化钢厂。大钢厂资金密度大，规模化要求高，体制比较僵硬，盈亏平衡点高，将来的日子都不好过。

组织进化的特征之三是精准。正如曾鸣教授在其著作《智能商业》里总结，将来的时代是个精准时代，充满利用大数据和智能手段，做到千人千面，甚至做到前文所说的，每个人还能更加细分成0.1个人/单位，随时随地产生需求场景，无时无刻都能带来商业价值。

08从以业绩为中心到以目标为中心

现在可以说，全中国的企业都在学习华为公司的经营管理经验。各类专家、学者或曾经的华为员工出版了各类介绍华为成功经验的书籍

但有一点经常会被忽视或被误解——华为公司是一个典型以目标为中心的公司，并非一般所理解的以业绩为中心。

通过对大量企业的观察，发现一个了一个规律：很多企业做不大的主要原因中企业没有为未来的大目标配置资源。真正的企业是讲究跨时空配置资源的，要为未来，为目标配置资源。

在一个市场刚刚起来的时候，是有一定的机会窗的。此时，企业应该不顾手上的资源奋力拼搏。而此时活下来的企业又必须以目标为中心，必须适度超前配置资源，这样才有富余量。比如，你要想三年做到20亿，100亿或者是行业的前三，你就必须为20亿、100亿，或者行业前三名配置资源。如果你的行业处于两位数的增长期，此时你的企业为目标投入资源，风险是不太大的。人才的配置要有适度冗余。这样就能把握产业机遇，顺势而为。当然，在这个过程中，企业必须伴随着打造组织化，否则更多的人，更多的资源无法被有效地组织起来，这样也很难把握住机会。所以，必须先有人员规模、资源规模，才谈得上组织化。

以目标为中心，强调面向未来，是一种开放的心态。这是企业家和职业经理人的主要区别之一。职业经理人一般都是“多少米裹多少粽子”，从自己的现有资源出发，为了追求业绩（短期业绩），不敢面向未来投入资源。

9从文化大一统到文化包容性

现在处于大变局时代，环境发生了剧烈的变化。而这种变化越来越快，它的特点是不连续、断层、转折点很多。这个时代不是线性变化的，有很多鸿沟。

此时，企业过去的成功经验并不能指导企业未来的成功。企业要发展，必须要摆脱过去，才能面向未来。

企业文化是根植于企业过去的成功的。严格来说，我们说的企业文化其实是假设企业是成功的，只有成功的企业才有可弘扬的企业文化。失败的企业也有文化，但那是一种不值得传播的企业文化。

正是从这个角度，企业把成功的实践经验挖掘出来，然后组织拿过来，有意识地引导大家践行，通过制度和机制确保一直得到践行

那么，面对冲突的时候，根据过去的成功经验，大家就知道怎么选择，怎么判断了。但是现在，客户发生了变化，竞争对手也发生了变化，业务也发生了变化，你原来赖以生存的经验变得有问题，有风险了。

所以，你过去的很多经验就很难适应。这时候，如果我们再去强调文化大一统，讲文化的纯粹性，那就有点麻烦了。“和实生物，同则不继”，所以，这时候，“大一统”的文化就面临着颠覆了。

面对不确定性的时候，要强调文化统一于使命愿景。企业文化也要分不同场景。

以上，是一些总结和思考，虽然还不尽成熟，但是基本经历过实践的检验，希望能引起企业家朋友的共鸣，给企业家朋友一点启发。

企业痛点

所谓企业面临的诸多困境，比如吸引不到优秀人才，比如融不到资，比如业务增长乏力，比如老业务萎缩，其真正原因是你的战略不清晰。