初创企业培训内容：云大新商界荐读初创企业成长指南

初创企业培训内容：云大新商界荐读初创企业成长指南根据我们的经验，大多数创始人都高度重视企业文化。事实上，阐述企业文化重要性的文章有很多，但关于如何真正建设企业文化的文章却少之又少。“在我看来，产品定位、客户关系维护、制定并调整进入市场策略等方面都开始于企业文化。”德尔·贝卡罗说。当然，持有这种观点的人并不只有她。像“文化能把战略当早餐吃”这样的观点之所以有传播度，背后是有原因的。“在我事业刚起步时，我经常阅读公司建设相关的内容，并且会收集整理一些令我深受启发的文章。比如，‘如何将产品团队扩大到数百人规模？’‘如何真正与下属展开一对一沟通？’等等。但事实上，我那个时候连直接下属也没有。具体而言，我还会把这些数字笔记分门别类，比如产品类或者进入市场建议类等。但迄今为止，大部分笔记内容仍然与领导力提升、组织管理和企业文化建设有关。”德尔·贝卡罗说。德尔·贝卡罗先后在产品分析解决方案公司Mixpanel和风投公司First Round Capi

来源 ｜ 36氪

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心怀抱负的创始人总是会在常用的笔记应用上记录有用的创业想法。但在提出真正的产品概念之前，他们显然不太可能把“CEO应该如何提升领导力？”“如何扩大团队规模？”“如何塑造企业文化？”这些与公司建设有关的经典摘录和有效建议整理成册。话虽如此，但也有例外，比如劳拉·德尔·贝卡罗（Laura Del Beccaro）就是这样一位与众不同的人。

“在我事业刚起步时，我经常阅读公司建设相关的内容，并且会收集整理一些令我深受启发的文章。比如，‘如何将产品团队扩大到数百人规模？’‘如何真正与下属展开一对一沟通？’等等。但事实上，我那个时候连直接下属也没有。具体而言，我还会把这些数字笔记分门别类，比如产品类或者进入市场建议类等。但迄今为止，大部分笔记内容仍然与领导力提升、组织管理和企业文化建设有关。”德尔·贝卡罗说。

德尔·贝卡罗先后在产品分析解决方案公司Mixpanel和风投公司First Round Capital任职，担任的都是工程师一职。2018年，她抓住了一个可以把之前整理的创业笔记付诸于实践的机会：创立人力资源管理平台Sora。

从入职到离职，Sora已经实现人力资源相关核心步骤的全自动化流程，为多个团队打造出了更佳的员工体验。基于其强大的影响力，Sora已经筹集了近2000万美元的投资，其客户代表包括金融科技公司Plaid、货运服务公司Flexport、金融科技公司Affirm和职业培训公司BetterUp等。

“在我看来，产品定位、客户关系维护、制定并调整进入市场策略等方面都开始于企业文化。”德尔·贝卡罗说。当然，持有这种观点的人并不只有她。像“文化能把战略当早餐吃”这样的观点之所以有传播度，背后是有原因的。

根据我们的经验，大多数创始人都高度重视企业文化。事实上，阐述企业文化重要性的文章有很多，但关于如何真正建设企业文化的文章却少之又少。

“我们或多或少都理解‘企业文化’的含义，但却很少对这个概念下定义或者进一步分析。无论是找到产品市场匹配度，还是做好创始人驱动的销售，我们都能找到现成的行动框架，但对于同等重要的企业文化方面，相关信息则模糊得多，有关建议也并不是特别实用。”德尔·贝卡罗说，“我认为，企业文化是其他所有框架的基础。例如，如果公司希望把产品与市场匹配度作为重点，那一开始就需要把它融入企业文化之中。”

此外，企业文化也经常被视作是将上千人团队紧密聚合在一起的凝固剂。因此，如果只是两个联合创始人，或者是在五人初创团队或30人团队中，企业文化则往往不受重视。更有甚者认为，企业文化将会是自然出现的一个话题，在企业发展到一定规模或出现某种问题之前，企业文化都应先搁置一旁。

所以，德尔·贝卡罗对此持有不同观点也就不足为怪了。在本次专访中，她为初创阶段的企业文化建设提供了一个独特的视角，就如何将文化融入企业价值观、招聘流程、绩效管理和领导力等方面提供了具体的思考和行动框架。除了一些实用建议和一系列自查自纠的问题清单，德尔·贝卡罗还分享了她在Sora公司推行的企业文化，以及她的那本“企业文化建设手册”中的实用指南。

无论你是从零开始建设企业文化、寄希望于在实现快速增长之前打造有企业文化沉淀的团队，还是在大公司评估当前的企业文化现状，德尔·贝卡罗分享的内容都能对你起到帮助作用。

01

从定义企业文化开始

“Sora的创始理念是为人力资源团队节约更多的时间，让他们将精力更好地集中在员工身上。员工心情愉悦，积极上进，他们的工作效率就可以大大提高，在职时间就可能会更久，这些都是影响公司利润的不可忽视的因素。”德尔·贝卡罗说，“这并不是什么重大发现。然而，在职业生涯中，我们肯定经历过企业文化阻碍公司和员工取得成功的情况。比如，员工害怕犯错，团队内部缺乏透明度和建设性反馈，或者经常忽略员工表达晋升的意愿等等。”

企业文化可以体现在公司的方方面面。一旦确定，便很难再做出改变。“当公司发展到200人规模时，你才突然意识到，‘我们在团队协作工具Slack中的文化氛围存在问题。’或者‘我们不够重视多样性。’这个时候，再想调整公司这艘大船的航向就会十分困难。”德尔·贝卡罗说。

如果不尽早澄清企业文化，企业文化就会与你的构想背道而驰。届时，亡羊补牢，为时已晚。

许多创始人都会权衡再三，认为在产品开发的早期阶段，企业文化是次要的。还有一种观点认为，企业文化不一定是自上而下提出的理念，可能要经过一段时间才能从更广大的员工群体中自然地产生。

“在公司发展早期，企业文化问题常常被忽视。很容易出现这样的想法：‘我们团队只有五个人，我们的企业文化就是怎样招聘优秀的人才，在发展壮大前，我们都不需要定义任何东西。’”德尔·贝卡罗说。在她看来，这种观点并不正确。

“‘优秀人才’可能是有才华的人、善良的人或者有雄心壮志的人——你看重的是哪种类型的人才？初创公司一般不重视流程，但不管怎样，招聘人员它总有一个流程。企业文化也是如此。企业文化是客观存在的，但如果你不对它下定义，你就无法管理企业文化。”德尔·贝卡罗补充说。

作为创始人，在公司创立初期，你可能一直都在围绕企业文化做决策，只不过，你自己没有意识到罢了。

也就是说，即使你的员工人数屈指可数，也不要放任企业文化随波逐流。那么，你需要具体做什么决策呢？

“面对抽象概念，无需做决策——创始人似乎不能实实在在地改变什么，也无法推动事物向前发展。造成这种现象的一个原因是，人们对企业文化的含义有不同的理解。”德尔·贝卡罗说。

“一些人会想到办公室里放的乒乓球桌或养的宠物狗，还有一些人会想到沟通、同事情谊或在工作中体会到的乐趣。但基本上，它指的就是你在公司里做任何事的方式。”德尔·贝卡罗补充说。

她还称，Sora最值得信赖的顾问之一、科技公司Gusto的前人事总监杰西·元（Jess Yuen）用一句话提炼出了企业文化的含义，她认为这是对企业文化最准确的定义：

企业文化就是一个团体的言语、行动以及行为的集合。

02

企业文化建设（或评估）框架：“言语-行动-行为”框架

基于前述定义，我们就更容易将其拆分来理解了。从言语、行动、行为三大方面，德尔·贝卡罗将这一定义巧妙地融入进了企业管理的框架之中。依次把握好每个部分，你就可以评估自己该如何将公司发展初期的各种文化融合在一起，或者让你和联合创始人找到与未来团队磨合的方式。

深入探讨之前，需要提醒的是：从一开始就确立好企业文化基调实际上最省事。德尔·贝卡罗说：“对于任何公司而言，变革都不简单，企业文化变革更难。但企业文化建设永远都为时不晚，任何时候都值得去做。”

那么，如果公司已经发展到几十名、数百名甚至数千名员工的规模，又该怎么办？对此，德尔·贝卡罗表示：“无论企业处于哪个发展阶段，都可以用这个框架来建设和评估企业文化。具体而言，根据以下三大方面的问题给企业打分，并列出可以进一步改进的事项，然后就朝那些方向努力奋斗。”

1，言语：沟通内容和沟通方式

“第一个主要方面就是团队内部、团队之间和个人之间的互动与沟通——从本质上来说，这就是我们在沟通互动过程中对待彼此的方式。我们沟通的频率和方式、说话的语气、好消息和坏消息的传达方式、是否会毫无保留地讨论某些内容，以及我们所选择的沟通渠道等，都是企业文化的重要组成部分。”德尔·贝卡罗说。

“我们都希望自己招聘的员工善良、友爱，并且具备高效的沟通能力。但随着团队的壮大和压力的增加，公司可能会开始面对各种问题。会议越来越多，但最后可能却毫无成效。大家可能会为了避免冲突而减少沟通，或者甚至零沟通。评估目前的沟通方式，确定彼此沟通的理想状态，能让你更加周全地应对无法回避的挑战，同时也可以避免让企业文化演变成病态的文化。”德尔·贝卡罗补充说。

初创企业面对着许多不确定性和各方面的压力，不同的人也会采取不同的压力应对方式。你需要明确的是，如何让员工在状态最佳的时候与他人沟通，以及当他们在状态最糟糕的时候，你又将采取哪种应对方式？

在建设和评估企业文化过程中应该问自己的问题：

我们多久开一次会？如何安排会议？“在Sora内部，我们不会为了了解大家的工作进度而召集大家开会，让大家在会上挨个汇报有关工作进度。事实上，这件事情只需要通过一封邮件就能搞定。在召开会议之前，我们也会提前分享会议资料，让员工仔细阅读。这即是说，我们可以把计划的会议时间用于高效地讨论重要问题，或者把这部分时间用于团队建设。”德尔·贝卡罗说，“我们还会通过即时通讯软件Treads来收集并整理会议后的跟进资料与信息。此外，我们还要求团队领导者每个季度重点关注一次个人日程表，确保所有会议对每一个参会者都具有实质性的帮助。”

大家在会上的沟通方式是怎样的？“这个问题并不难。如果有人来旁听公司高管团队的会议时，他们会看到团队在内部沟通方面是如何提问的。例如，带着指责口吻的提问方式可以是，‘为什么销售额没有提升？’，而诚挚的提问方式则会引导提问者和倾听者真正去理解某个问题。这些沟通方式会对企业上上下下都产生影响。”

我们期望同事以多快的速度回复消息或邮件？同事在会议之外相互沟通是否频繁？“在Sora内部，我们尽量保持沟通，但也不是随时‘在线’。我们不需要立即回复同事的消息。提前沟通好这个问题，尤其是在远程办公的背景下，更具有重要意义。”德尔·贝卡罗说，“对此，我们还制定了一份远程办公指南，明确了在工作方面的一些个人偏好。我们特别强调的是，下属不需要根据上司的工作风格做调整，借助这个指南，上司更应该找到与下属沟通的最有效方式，包括获取反馈的方式、工作时间段，以及联系方式等等。”

情绪沮丧时，人们如何表达自己？“这也是一个很重要的问题。情绪沮丧就发脾气显然不对。但我们同时也要认识到其对立面可能存在的风险。Sora刚创立不久时，大家就存在不敢针对某些问题表达失望或不满的情况，所以，我们以为大家总是能达成一致，团队气氛也非常融洽，但事实并非如此。”德尔·贝卡罗说，“远程办公会让人更难以应对和解决可能存在冲突的问题。毕竟，你没办法和同事一起离开会议室，通过面对面沟通让对方了解到你‘对事不对人’。”

你们有共同的语言来讨论难题吗？“这个问题与上述内容密切相关。人们如何才能感受到他人的情绪低落，并及时给予关爱？在初创公司内部，可能存在许多平时无法沟通的情感。在Sora内部，我们通常会借助‘我告诉自己，……。’或‘因为X，我……。’等表达方式来促进沟通。主动一点，让他人知道你现在很脆弱，通常都大有裨益，并且还能够促进他人与你友好协作。”

你是如何发现问题的？同事是否害怕给领导汇报坏消息？“我们都见过脾气暴躁、无法面对挫折的领导者，这会带来寒蝉效应。但问题在于，这不仅仅与领导者的反应有关。员工是否能与高管沟通交流也是企业文化的一部分。有些领导者让人难以接近，你永远不知道他们在想什么，你也无法说出自己的观点或提供任何反馈。如果企业结构相对扁平化，同事之间关系也非常融洽，那通常就不存在这方面问题。但如果企业发展到一定规模，许多领导者会突然发现，自己难以全方位了解公司发展情况。如果你正在评估或者试图改善现有企业文化，当务之急就是建立一种倾听文化。你需要在建立信任的基础上，了解大家的工作进展，并尽量从各个职级的员工身上获取有效反馈。”

德尔·贝卡罗还建议，“尽可能多地与个人贡献者展开一对一沟通。大概每半年左右，我都会安排与30至40名员工的一对一谈话。这很花费时间，和我谈话的员工数量也几乎难以突破50人，但我想强调的是，保持这种企业文化是我能做的最重要工作之一。认真倾听员工的意见是整合反馈并发现问题的最佳方式。”

企业文化在公司结构上下都是可以相互渗透的。如果你的下属不敢把坏消息反馈给你，那么他的下属也同样不敢这么做。

2，行动：做什么事、决定做什么事的方式以及执行效率

在建设和评估企业文化过程中应该问自己的问题：

如何制定决策？如何将决策传达给员工？“由谁制定决策？决策速度有多快？是否总是关注决策速度？企业发展初期，制定决策可谓轻而易举，但随着企业规模开始扩大，你很可能需要借助决策框架才能做好各项决策。”德尔·贝卡罗说，“我一直在用的是“六顶思考帽” 框架，这是早期投资平台Concrete Rose企业文化合伙人达娜厄·斯特伦塔尔（Danae Sterental）推荐给我的思维框架。这个框架能让你发现潜在的问题，或者进一步促进你的思考，让你从各个角度审视自己的决策。”

我们如何给员工定薪？我们的薪酬理念是什么？“在薪酬方面的透明度高不高？这可能会随着企业规模的变化而变化，但大多数时候，薪酬决策都具有随机性，并且可能会造成今后难以纠正的悬殊差异。就薪酬理念而言，我们前不久开始执行了一条新的规定，无论员工住所所在地是哪里，一律适用于标准化薪酬。当然，对于不同岗位，我们也设置了具体的薪酬标准。总之，薪酬标准一定要尽早确定，越早越好。”

晋升谁？录用谁？继续观察谁？“询问在职时间最长的员工，了解他们愿意留在公司的原因。从表现最佳的员工身上，发现其中的共同点，当然，一定要排除‘对上司阿谀奉承’等因素。”德尔·贝卡罗说，“评估这一点还需要再次认真回顾你所构建的体系，包括重新审查面试环节是否存在偏见，或者从公司内部晋升人数的比例等。在Sora内部，我们还会根据经理人员针对其下属做出的决策（如晋升）的主动性等因素展开绩效考核。”

团队如何实现跨职能协作？多方位了解情况，观察团队之间是否存在紧张关系，如有，要尽早解决这个问题。“公司内部难免会出现这样或那样的问题，如果领导者不加以重视，这种问题可能就会变得根深蒂固，难以解决。例如，销售团队和工程团队经常就会出现意见不统一的情况。”德尔·贝卡罗说，“对此，解决方案之一包括承认这一现象的客观存在，同时也需要认识到，不能让它朝着不好的方向发展。此外，你还可以主动采取行动。例如，我们尝试过偶尔邀请工程团队去参加销售团队的会议。这让工程团队感到非常兴奋，因为这能让他们感受到客户对其工作成果的反馈，更重要的是，他们还能了解整个销售过程。”

03

行为：与工作职责没有直接联系的行为表现

“以上所有问题都与公司的主要职能有关。任何一家公司都离不开沟通交流、会议、决策和招聘。而企业文化的另一方面还涉及行为，比如习惯和规范等，这些行为仍然在很大程度上影响着这些主要职能，尽管他们看似并无直接关联。”德尔·贝卡罗说。

在建设和评估企业文化过程中应该问自己的问题：

如何激励员工？“我之前非常努力地完成某个项目后，上司给了我一周的带薪假，这对那时的我来说如获至宝。”德尔·贝卡罗说，“员工取得小成就时，你会如何给予激励？如果取得重大成就呢？认真思考采取何种激励方式也至关重要。在Sora内部，我们借鉴了邮件协作服务商Front首席执行官兼联合创始人玛蒂尔德·科林（Mathilde Collin）提出的激励‘本周最佳贡献者’和‘本周最大绊脚石’两类员工的做法。激励‘绊脚石’的目的很明确，即让公开谈论错误成为常态。你还想激励哪些行为？”

我们公司有哪些属于自己的传统？“美国西南航空公司（Southwest Airlines）的员工会总是会在飞机上和公司Logo同框自拍。我们要发掘适合自身团队的独特传统，并且做到让大家自愿参与。”德尔·贝卡罗说，“在公司初创阶段，曾经有一次领导层团建我们去了加州圣马特奥县下属的一个城市帕西菲卡（Pacifica），并在当地一家著名的墨西哥菜连锁门店塔可贝尔（Taco Bell）度过了美好的时光，所以，现在我们有了这样一个传统：每次团建都会去塔可贝尔。虽然听起来有点荒谬，但正是因为我们一起去这个餐厅，一切才会变得有趣，这也让我们有了归属感。总之，开始新的传统永远都为时不晚。想想那些发生过的、有意义的事情，并将其延续下去。”

如何让员工在入职（或离职）时感到特别？“在科技公司Gusto，获得录用的候选人会受邀一同接听录用电话，他们可以彼此分享被成功录用后的喜悦，同时还可以分享自己在面试过程中令人印象深刻的细节。”

如何了解彼此？“我们的一位客户在新员工入职环节策划了‘烹饪装饰’活动。在活动中，新员工必须要完成装饰两至三块饼干的任务。具体而言，他们需要进入办公室随机选择一名同事，向对方提出一些个人但又不涉及隐私的问题，随后，他们需要根据回答内容为其装饰一块饼干。这是鼓励新同事融入集体的一种极具新意的方式。”

04

将企业文化融入实践：价值观、招聘、绩效管理与激励措施

有了更清晰的行动方向后，或者在你对公司目前的状况了解得更为深入以后，就可以开始一点一滴地将企业文化融入实践了。在下文中，德尔·贝卡罗进一步分享了如何打造并评估公司在价值观实现、招聘和绩效管理等方面的建议，以及如何获得相关反馈。

价值观：如何将企业文化落到实处

“价值观能够帮助我们对言语、行动和行为进行简单的划分。”德尔·贝卡罗说，“这一点做起来并不简单。毕竟，你不可能把前述内容提炼为几个朗朗上口的词语，但这仍然值得努力去做。”

许多创始人在公司达到一定规模之前都不会用笔把价值观写下来，即便写下来，通常也要经历几次修改，才能确定最恰当的价值观。不出所料，德尔·贝卡罗在这方面又比较“另类”。“在联合创始人奥林（Orien）加入之前，我就已经草拟了公司的价值观。不过，那些都只是草稿。”她笑着道。

一、重新审视公司价值观的重要时间点：

德尔·贝卡罗跟我们分享了草拟并不断完善Sora价值观的主要时间点：

联合创始人阶段。“我认为非常有帮助的是，现在应该尽早把价值观明确下来，以避免以后再匆忙地去面对各种问题。比如，五年过后，Sora的每一位员工都践行着我们所明确的价值观。那么，这个让我们引以为傲的公司会是什么样？”德尔·贝卡罗说。

“之后，我们制定了一份清单，列出了我们必须要做好的事情，比如员工要学会自我管理，并打造注重细节的企业文化。从那以后，我们定下了一套工作价值观，并将其分享给每位来公司面试的候选人。在雇佣到最初的几名员工前，我们费了很多心思。”

建立早期团队阶段。“当发展到五至十人规模的团队时，我们又展开了一次头脑风暴，思考做得好的方面有哪些？我们的价值观暂时没有涉及到的但又需要进一步改进的方面有哪些？例如，我们在践行以‘员工为中心’这一价值观方面就做得很好，始终要求让员工做好自我管理，工作忙碌的时候也一定要懂得休息。”

“但我们过于谨慎，做决策的速度不够快。因此，我们还需要对行为稍作调整，但也绝不希望动作过大，破坏已经建立起来的价值观基础。因此，我们加强了‘赋权’这一价值观的建设，让会议变得高效，这样既不会浪费同事的时间，也让大家能够自主试错并快速做决策。这也是我们设立“本周最大绊脚石”的原因之一，我们不该受困于对犯错的恐惧之中。”

重大转折阶段。除了团队成长的转折点，在发生重大变化时，也应该重新评估企业价值观。“如果在考虑对公司架构做出结构性调整时，这便是一个好时机。总之，每当公司出现重要转折点时，比如出现重大市场变化、战略调整、高层变动、裁员等情况时，都是重新评估价值观的绝佳时机。”德尔·贝卡罗说。

“转为远程办公或恢复面对面办公也是重要的转折点。在远程办公或混合办公的时代，公司规模扩大的同时，你想要坚持什么或者改变什么？”

年度总结阶段。“每到年终的时候，我们都会开诚布公地复盘公司发展的良好面、践行的价值观，以及被大家忽视的价值观等。此外，我们也会自我审视目前所做的哪些工作严格说来是符合价值观但效果却并不理想的。”德尔·贝卡罗说，“通过调整，我们就可以弥补发现的缺陷。”

对创始人而言，测试公司价值观的试金石就是，如果你休半年假，只留下“遵循公司价值观”的指示，到时候你会对结果感到满意吗？

二、从零开始建立公司价值观：

如果你是首次建立公司价值观，或者是在经历某个重要转折点或评估之后想要重塑价值观，那就可以参考德尔·贝卡罗分享的下述流程：

第一步：集思广益。“如果公司规模尚小，可以让每位员工都思考一下他们以前最看重的领导及下属的品质。然后，让所有员工回答两个问题：‘你认为目前公司秉持什么样的价值观？你希望未来公司奉行什么价值观？’如果公司已经发展到数百人的规模，可以尝试这种方法：成立一个便于管理的‘文化使者’小组，让自行选择加入小组的来自不同团队、职级、背景的员工展开头脑风暴，再使用既定模板呈现其小组的结论，然后再借助有关工具来分析趋势。”德尔·贝卡罗说。

第二步：投票表决。“将这两个问题的答案集中到一起，请每一位员工投票选出他们认为重要的价值观。设置每个人可以选择的数量上限（Sora限制为四个选项），这样一来，员工便不得不思考这些价值观的优先次序。”

第三步：筛选总结。“把票数较高的答案挑出来，再试着把这些答案归类。同时，找出这些答案的相似之处，并思考如何将其总结归纳为四到五个核心价值观，体现你想要建设的企业文化。”

第四步：字斟句酌。“将这些答案转换为言简意赅的价值观——最好能做到有记忆点、独一无二、意义深远。”

第五步：展开评估。回顾明确下来的价值观。如果只践行这些价值观，是否会有所疏漏？这些价值观是否能赋予你足够的动力，克服当下的困难？（比如，如果现有企业文化让员工不敢直言反对一个得到大多数人支持的想法，你是否能有针对性地构建一个价值观，鼓励员工探索全新或有创意的想法，并且在适当的时候给予奖励？）“你也可以反向思考，明确哪些是不可滥用的价值观。”德尔·贝卡罗说，“比如，重视透明度，并不意味着你就可以窥视别人的私生活；重视效率，也并不意味着员工要为准点下班或第二天才回复消息而感到羞愧。”

05

招聘：发掘能为企业文化增光添彩的候选人

一旦确立企业价值观过后，自然而然地就要将其融入招聘流程。“企业价值观就像一把标尺，可以用来评估候选人，以了解其是否符合企业价值观标准，但不要把价值观当作武器。”德尔·贝卡罗说。

一、基于价值观对候选人展开评估：

“以企业价值观为基础，通过具体的说明性问题来评估一个人是否与企业价值观相符，这样效果会更好。Sora的面试官一般可能会提问以下几个问题，以判断候选人的自我认知：

• 在上一份工作中，你自己经历过哪些最后让你出乎意料的事？
• 如果你要创立一家公司，现在或之前的职业经历能够给予你最大的帮助是什么？
• 作为个体，你目前想要努力做的事是什么？
• 有没有收到过让你感到很受伤或很意外的反馈？后来又发生了什么？

“然后，我们在反馈评分表中对候选人的自我认知打分，这些分数（从高到低）可以直接体现出候选人的自我意识水平。根据我们备注的说明，自我意识分数最高是这样描述的：能够深入思考问题，而不是答非所问，或者重复回答；愿意了解和提升自我，促进自身发展；有短不避，敢于弥补。”

二、针对企业文化的面试问题：

除了关于企业价值观的问题，德尔·贝卡罗还会提出下列面试问题：

对于我们的企业价值观，你有什么看法？“开放式问题有时可以带来有趣的真实反应或引出具体的问题。大多数时候，这个问题可以让我看出，他们是否在收到资料之后认真阅读过这些资料。有一次，一位候选人向我索要了一份我们在关注包容性方面的价值观清单，在我看来，首先，她能提出这个问题，这已经很了不起，其次，对我来说，也是让我付诸行动的绝佳机会。”

从1分到10分，1分代表完全不认可硅谷公司关注多样性和包容性的做法，而10分代表这是一个公司最值得去做的一件事，你会打几分？“很多人的答案都是2分或3分，这些人明显与我们的价值观不符。但他们都很真诚，我很欣赏这一点。”

回想一下曾经就职的企业和过去的经历，你认为有哪些氛围和文化是在这里也必不可少的？有哪些过去的所见所闻是你不希望在这里看到的？“第二个问题的回答往往比前者的回答更加有趣。因为后者可以引出一些关于逆境的讨论，并且进一步深挖。顺着这些问题，又能联系到文中所讲的言语、行动以及行为。你如何表达自己的沮丧？对此，你会怎么做？你希望我们以后会有什么不同的做法？”德尔·贝卡罗说，“前不久，我面试了一位销售候选人，他自告奋勇地说，‘我真的认为能够建立一支不仅可以相互竞争，还可以互相协作的销售团队。’这就与Sora的价值观非常一致。”

对于候选人落选的原因，德尔·贝卡罗解释道，“他们一般不考虑企业文化。也会有一些候选人与我们的价值观基本一致，但答不出最后一个问题。他们没办法认真思考：‘这家公司给我的感觉如何？什么行得通或行不通？’企业文化不在他们的思考范围内，这也不符合我们的价值观。”

德尔·贝卡罗还指出，Sora在创立初期就非常重视企业文化和价值观的建设，这对招聘和留住人才起到了重要作用。

“我们和候选人的价值观高度一致，因此录用通知的接受率也相当高，也没有全职员工会主动离职。”她说，“更重要的是，这还会形成飞轮效应。我发现，许多最佳候选人对于我们在发展初期重视价值观这一做法表示感到意外，而我们最终录用的人也非常关注我们的价值观，这即是说，他们也认同在创立初期就开始建设企业文化，并将其渗透于公司未来的发展。”

06

绩效管理和激励措施：通过企业文化来激励员工

“如果价值观代表企业文化（假设公司已经确立了核心价值观），那么每一次绩效评估都应该基于员工对价值观的践行情况为基础，并尽可能客观公正地对其评估。”德尔·贝卡罗说，“要确保员工清楚地知道评估标准是什么，而且，这也是一种非常有效的激励方式，让他们牢记企业价值观。”

开展自我评估时提的问题：“Sora要求员工基于每一项价值观展开自我评估，同时还需要举例说明自己是如何践行这些价值观的。”

评估人事主管时提的问题：“主管对下属的发展和需求投入了多少心血？（这包括在员工表现不佳时，主管是否会及时采取有关行动。）如果主管总是积极地向你推荐提拔团队的某个成员，我们通常会在主管自己主动提出要求之前，就针对其这一行为给予奖赏。”

评估直接下属时提的问题：“员工是否休足了带薪假？他们是否会承认自己在职场中出现的怠倦，同时有效地做好自我管理？对于如何更好地践行我们的价值观，他们是否提出过具体的建议？”

“大部分人或多或少都想要在绩效评估中表现良好，但是其他的激励措施也能让员工重视公司价值观。”德尔·贝卡罗说，“例如，经理人员的部分奖金与团队休假天数挂钩，或产品团队的奖金直接与公司营收挂钩，这样就可以鼓励跨部门合作，或者让大家更关注结果。”

任何时候，个人的激励措施都应该与公司的目标保持一致，而保持良好的企业文化就应该是公司的不懈追求。

写在最后

最重要的一点是，我们不应该建设好企业文化后就束之高阁，而应该在工作中不断地践行企业文化。除了时不时在团队外出团建活动中推行企业文化外，还可以在全公司开展跨职级活动，或者安排跨职级的沟通，从而了解公司内部的实际发展情况。

此外，创始人也不应该忽视自己作为领导者的模范带头作用。“值得注意的是，创始人也应该认识到自己的表现情况，以及工作中犯的各种错误。当我开始创业的时候，很多人都对我说，‘你肯定会犯很多错误。’作为完美主义者，我不否认这个说法，但这么多年来，我一直在要求自己不犯任何错误，至少是在企业文化建设方面。”德尔·贝卡罗说。

“创业至今，我真真切切地认识到错误的确不可避免，而且这些错误在创业过程中有着重要的意义。我们发现，其他公司在企业文化建设方面犯的错，也能够帮助我们更好地塑造自己的企业文化，当然，我们自己犯的错误也同样如此。”德尔·贝卡罗补充说。