小公司有必要做绩效管理吗（从我所上班的台资鞋厂看企业所谓的绩效管理）

小公司有必要做绩效管理吗（从我所上班的台资鞋厂看企业所谓的绩效管理）这就引发我的一些思考，为什么同样的人，同样制度、同样的文化，在企业做效益的路上却相差很远呢？这就引起了我们对绩效的思考？实事求是地说，对绩效管理的基本点、一些工具的原理都我比较认同。但从具体的实践过程和结果来看，却非常失望。问问我们做绩效管理公司的同事，有多少满意过，使用了绩效管理后，又真正地为企业创造出了效益，提升了效率？我又想起90年代在湖南郴州的煤矿，这是一个大型国有企业，六个直属煤矿，还有六个厂，还有众多的内部集体工厂，全集团有3万人职工，当时属于湖南省人数最多的企业。当时全局基本上是推行计划管理，也有完善的制度，甚至更多的培训活动，而且一样是中国人。但与台资企业相比，管理的水平却相差很远，矿里的效益不太好，工作效率很低。 ­工作之余，我仔细观察过并分析总结过公司的管理方式，公司没有采取任何绩效管理的手段，而且还是计时工作制，连计件都没有实行，但我可以负责的说，大家的工作效率都很高

企业的老板或最高管理层都喜欢绩效管理。为了企业能做好，领导者以为发号司令后，经人事部门一番操作后，公司每个人，做了多少事、创造多少价值、显示出来了。多好呀简单、直接。

但从我曾经工作过两家企业看，在企业的绩效管理上，我与理论界的看法不同。

先说我工作的一家台资企业，2002年我在深圳龙岗的赐昌鞋业，我在公司的仓储部与管理部都呆过，公司很大，单仓储部还不包括司机就有270多人，相当于一个规模不小的工厂了。公司在台湾的总部叫隆典集团。当时全球有12万员工，在深圳龙岗嶂背与坳背，分布着两工厂，每个厂都有1万3千人，是一家典型的生产型加工制造企业。公司没有自主品牌，主要做世界著名的运动鞋品牌NB的贴牌。

深圳赐昌鞋厂远眺

工作之余，我仔细观察过并分析总结过公司的管理方式，公司没有采取任何绩效管理的手段，而且还是计时工作制，连计件都没有实行，但我可以负责的说，大家的工作效率都很高。

后来，我在惠东的两家鞋业做人事经理及行政主任时，一家企业叫鸿锋鞋业，工厂有两条成型线，有500多人。一家有叫东光鞋业，有6条成型线，2000多人，均是民营企业。我均负责人力资源。在我没有来之前，鸿锋鞋业在前任人事经理的忽悠下，正在做绩效管理，那个时候正是绩效管理理论风行的时候。但鸿锋鞋业做得却非常糟糕，工厂管理层、员工都怨声载道。我入职鸿锋，老板范董事长也让我做绩效管理，但我通过内部人员带他到赐昌鞋业参观之后，他改变了主意。

而后，我按照在赐昌鞋业的学到的方法，在鸿锋鞋业加强流程、制度方面的管理，以及培训上的改善，从而掘弃了绩效管理，效果好多了。同样的鞋型，原来是一条成型线，晚上需要加班到9点，才能只做到2000双鞋，后来，经过半年时间的改善，也没有实行绩效考核，一条成型线一天，就算晚上不加班也能做过3000双鞋。 后来，我在东光鞋厂采取同样的方法，效果也非常的好。

我又想起90年代在湖南郴州的煤矿，这是一个大型国有企业，六个直属煤矿，还有六个厂，还有众多的内部集体工厂，全集团有3万人职工，当时属于湖南省人数最多的企业。当时全局基本上是推行计划管理，也有完善的制度，甚至更多的培训活动，而且一样是中国人。但与台资企业相比，管理的水平却相差很远，矿里的效益不太好，工作效率很低。 ­

这就引发我的一些思考，为什么同样的人，同样制度、同样的文化，在企业做效益的路上却相差很远呢？这就引起了我们对绩效的思考？实事求是地说，对绩效管理的基本点、一些工具的原理都我比较认同。但从具体的实践过程和结果来看，却非常失望。问问我们做绩效管理公司的同事，有多少满意过，使用了绩效管理后，又真正地为企业创造出了效益，提升了效率？

什么原因呢？我仔细分析过，这是多方面的原因综合而成。体制的、文化的、组织、人的个体的观念的、方方面面都有，这方面的原因要写下来，洋洋洒洒恐怕一本书都写不完。现在，我们来问问企业管理者，为什么要推行绩效管理。我分析了一下：­

1、绩效管理的真实目标 ­

企业推行绩效管理，大家都说是对组织或个人的绩效进行评估，同时促进绩效的改善，提高个人的效率，进而提升公司的利润这就是绩效管理的目标。

其实，大多数企业之所以要推行绩效管理，往往是老板的意思，总是希望通过各种方式，加强对企业进行有效的控制。从老板的角度说，自己不太可能有太多时间去关注部门或个人的成长，不可能对部门或员工个人的工作成果进行判断，所以希望有个什么好的工具来帮助老板们达到这个目的。

2、老板关注企业没有到位，或者说是自己的懒惰而需要做绩效管理

从我个人看来，老板希望企业实行绩效管理，恰恰是老板的懒惰造成的。从心里上说，他们在心里都非常关心企业，希望公司成长为华为、格力、三一那样伟大企业，也关心下面的部门和人员，希望每个员工都优秀的。但实际上，老板在具体行动上却付出得非常有限，他们本身就非常不职业！

老板们的精力往往都花在政府攻关上，花在和银行打交道上花在各种社会活动中，对企业内部的运营总是雾里看花，这里关注一个点，那里关注一个点，没有持续性，这样的企业，如何才能提高管理水平？如何才能提高公司的绩效？因为老板对企业的内部管理关注太少，才需要什么绩效管理。

我们想想看，假如一家企业，老板或说得话的高管吃、住、工作都和员工在一起，他们还想要搞什么绩效管理吗？各部门的运行情况，计划执行情况，员工和干部的表现，老板与高管都非常清楚，这个企业还有必要做绩效管理吗?

这时有人反驳我说，企业规模大了，老板们不可能有那多时间呆在企业里面，即使呆在企业里面，也不能解决绩效的问题。那么，下面引申出第二方面的问题。 ­

3、如何推行绩效管理？

我的看法是，即使企业的规模再大，也有解决绩效管理的办法。

我所工作过的赐昌鞋业应该是行业中都是大企业了，我也看到过许多大型的企业，物别在台资和日资企业中多。他们那就是从三个方面入手：抓人才队伍建设、抓制度管理、抓流程管理。抓人才队伍建设怕个好理解，招聘优秀的人进公司，做出的事情才能优异。抓制度管理、抓流程管理可能就不好理解了。

我举出一个例子：我们在赐昌鞋业，由于工厂大，老板不可能管到底，这时候就授权。生管就是抓流程管理的人，一支鞋子，从客人打样开始跟踪、到客人认可样品、到原材料入库、到最后出厂，全是生管在负责，生管的权利，他制订出来的生产计划，如哪个部门没有完成，他直接可以处罚部门经理，比如采购和原材料没有按时到厂，他同样可以处罚。同样，生管经理，可以直接向公司最高领导反映情况，可以建议处罚副总级别的人。

所以，完善基础管理，是企业有效提升绩效的核心所在！企业管理水平的高低，是通过日常的基础管理工作来逐步改善的。我们很多从事企业管理的人，不注重公司的日常管理，这是在思想方法和看问题的眼睛上有毛病，一匹马身上有病，却偏偏要找一头猪来治疗，这样可以达到效果吗？！所以做企业管理，抓住问题的核心才是根本的出路。 ­

最后我的结论是，企业不需要绩效管理。如果哪位朋友的老板还坚持要你们搞绩效管理，你就把我上面的话告诉你的老板；如果他对基础管理不懂的话，你可以让他来找我，提供相关咨询；如果我告诉你们老板他还不知道操作的话，我可以协助做这个。­