企业管理岗位确定（企业关键岗位继任计划探讨）

企业管理岗位确定（企业关键岗位继任计划探讨）建立关键岗位继任计划有利于企业为应对未来组织结构和劳动力市场变化能够及时反应提供策略性框架，从而避免因关键岗位上的人才流失，造成关键岗位空缺而影响到企业的正常发展。 识别关键岗位有利于员工全面了解企业内部岗位设置，保持企业内部岗位相对价值关系的一致性，为制定公正合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理提供重要的依据。 关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可见，关键岗位是企业价值创造的核心，对关键岗位的人才进行培养并建立继任计划将成为企业战略人力资源管理的重心。2. 建立关键岗位继任计划的意义 关键岗位继任计划是落实企业战略的有效手段。关键岗位直接承接企业的战略导向、管理方针，掌握着公司的核心技术和重要资源

摘要：随着社会经济环境的变化，人口红利逐渐减弱，企业发展模式由粗放式向集约式转变，企业间的竞争演变为人才的竞争。按照二八原则，企业的价值创造主要依赖于关键岗位的人才价值贡献。有效识别关键岗位，并对关键岗位的人才进行识别、培养并建立继任计划，是保障企业人才资源利用最大化的重要手段。

本文通过岗位评价方法、九宫格人才盘点工具等手段针对企业关键岗位建立人才继任计划，为企业人才管理，建立人才梯队提供了一些思路和方法。

1. 前言

十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。在此背景下，企业发展将不能过多依赖于资源的消耗、环境的包容、劳动力的人口红利，利用人才的创新知识技能、工匠精神、专业化素养成为企业竞争的核心资源，识别人才、培养人才、发展人才成为当前阶段人力资源管理的核心任务。

关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可见，关键岗位是企业价值创造的核心，对关键岗位的人才进行培养并建立继任计划将成为企业战略人力资源管理的重心。

2. 建立关键岗位继任计划的意义

关键岗位继任计划是落实企业战略的有效手段。关键岗位直接承接企业的战略导向、管理方针，掌握着公司的核心技术和重要资源，对关键岗位及其员工的管理就是对公司核心人才资源的管理。建立关键岗位继任计划在激活组织活力、保障企业核心竞争力持续成长方面能产生重要作用。

识别关键岗位有利于员工全面了解企业内部岗位设置，保持企业内部岗位相对价值关系的一致性，为制定公正合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理提供重要的依据。

建立关键岗位继任计划有利于企业为应对未来组织结构和劳动力市场变化能够及时反应提供策略性框架，从而避免因关键岗位上的人才流失，造成关键岗位空缺而影响到企业的正常发展。

3. 关键岗位的识别

企业关键岗位的识别一般以岗位评价为基础，通过建立评估模型，从所有待评估的岗位中确定几个主要评估因素，根据评估主因素按标准评出一个相应的分数（权重），然后对每个主因素分为若干个子因素，对子因素赋予分值，每个子因素分为若干个等级，并对每个等级进行定义描述，每个等级又给予不同的分值。最后每个岗位对照评估模型进行评估，得出分数值，并对每个岗位的分数值进行排序，从中看出每个岗位的重要程度，从而确定关键岗位。

本文从三个方面定义关键岗位识别的基本内涵：战略驱动、岗位责任、跨界转型，如图1. 战略驱动是以战略为导向，通过每个岗位在企业战略和核心业务流程中的地位进行评价，主要分为企业战略发展的匹配度、价值创造能力、在企业内部或行业内的不可替代性三个维度。

图1 关键岗位识别三要素

岗位责任是以岗位任职资格及岗位责任重要度为导向，通过各岗位职责、工作内容复杂程度进行评价，主要分为岗位的专业知识及技能、知识转移能力、岗位责任重要度三个维度。

跨界转型是以岗位的上下游联动为导向，通过每个岗位的上下游联动岗位分析进行评价，主要分为上下游业务支持、业务综合能力要求、跨部门人才输出三个维度。

通过以上三个方面，建立关键岗位识别指标体系，如表1.

根据关键岗位的评价指标，组建岗位评估小组，一般由公司高层、中层、外部专家组成，人数在10-15人左右。

评估小组需提前参加培训，对企业的业务活动充分了解，并掌握评估标准及细节要求。

最终依据评估分数对岗位进行排序，并确定哪些是关键岗位，可划分为三个类别（假设总分为100分，岗位得分为X），如下：

第一类 当80<X≤100分，该岗位属于关键岗位；

第二类 当60<X≤80分，该岗位属于重要岗位；

第三类 当X≤60分，该岗位属于一般岗位。

4. 关键岗位继任者的筛选

关键岗位继任者的筛选，主要依据对关键岗位的人岗匹配分析筛选候选人。本文采用人才盘点的方式进行关键岗位继任者筛选。

人才盘点是评估组织内部人才的数量、质量和结构，并与企业战略前提下的组织进行匹配分析，包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，从而将合适的人放在合适的岗位上，以此为关键岗位继任者提供人才资源支撑。

本文利用九宫格工具通过人才盘点会的方式进行关键岗位继任者筛选。主要包括人才盘点前准备、人才盘点会实施、关键岗位继任者人才库输出三个步骤。

（1）人才盘点前准备工作

人才盘点前有三项任务，包括人才评价标准的建立、人才盘点表格的制定、人才盘点会前沟通说明。

人才评价标准可通过潜力，业绩和岗位经验三个维度设立。潜力评价可采用价值观、求知欲、洞察力、坚强的意志力4个维度。价值观是衡量人才的一项基础指标，主要判断被盘点人员与企业经营理念和价值观是否匹配，是否具备良好的动机。求知欲衡量被盘点人员的学习创新、发现问题及解决问题的潜质。洞察力是通过数据或现象洞察事物本质，面对复杂问题时能识别主要矛盾抓取关键要素的潜质。坚强的意志力是面对困难及挫折时的韧劲，对事物的执着和追求。业绩和岗位经验是目前所在岗位的绩效表现，及以往从事相关岗位的经验及绩效。

人才盘点表格是人才盘点的重要基础数据。涵盖被盘点人的详细信息，包括员工档案信息如姓名、性别、年龄、岗位、职务、学历、专业、毕业院校、工作经历、任职曲线、经验地图、近三年的绩效情况、员工的职业规划、重大项目经历、优劣势分析、奖惩记录等。还要准备公司未来一年的组织结构、关键岗位明细及任职资格条件、九宫格的模板及使用说明等。

人才盘点会前准备包括对公司高管、中层及参与人才盘点的人员进行培训宣导，包括人才评价标准的理解、人才盘点表格的格式及内容、九宫格的入格方法、人才盘点会的议程及重点等。

（2）人才盘点会实施

各业务部门根据部门内被盘点人员的综合信息，依据潜力、业绩的高低及岗位经验评估，将被盘点人才划入九宫格的对应格子如图2.

组织人才盘点会，由公司高层及部门负责人参加，按业务单元召开。会议主要对被盘点人才的入格情况进行校准。

人才盘点会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与。主角是被盘点人才的“直接上级”，也是人才盘点会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行。次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现。斜线上级即被盘点人才的业务交叉较多的部门负责人是重要的信息提供者。记录员负责记录，主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，这两名角色均需人力资源人员担任。

人才盘点会重点围绕单个人才或一个团队集中讨论。

单个人才讨论由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。优劣势提取时无论被盘点人多么优秀，只抽取关键的三项优势及三项劣势，并且基于日常表现，深度剖析根源。另外可将被盘点人员在新岗位上的发展分为适应期、提升期、转型期。针对不同发展阶段的任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。在此框架下，每个人都可处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。

团队讨论是指综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜力名单。由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在人才盘点会上进行横向对比，根据每个格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。

通过人才盘点会，针对进入9/8/6格子的人员结合关键岗位的任职资格，最终确定继任者，形成关键岗位继任者人才库如图3.

5. 关键岗位继任者的培养

关键岗位继任者的培养按照行动学习导向，通过关键岗位的任职资格与继任者进行人岗匹配分析，明确需培养的待发展项，以此建立明确的培养目标、培养周期、培养计划，如表2。

培养计划采用“721”模式，即70%的资源和精力聚焦在以岗位实践、20%的资源和精力聚焦在导师辅导、10%的资源和精力聚焦在学习培训。岗位实践包括项目推动、轮岗、工作代理等，导师辅导包括导师制、会议列席机制、座谈会等，学习培训包括外部、内部的专业化课程及读书自学等手段。具体培养方式如下：

A.轮岗制是培养复合型人才、拓宽员工知识面、丰富员工工作内容、培养团队协同意识的主要手段，能有效提高培养对象的培养质量。轮岗前要明确轮岗人员、轮岗岗位 、轮岗时间、轮岗目的、辅导导师，轮岗时由辅导导师明确辅导内容及频次，轮岗结束后需输出轮岗总结报告，由辅导导师评定轮岗效果。

B.项目推动是指由培养对象担任项目组长代理上一层级领导职权推动实施的管理提升活动，通过项目推动能有效提升培养对象的项目管理能力、综合管理素质。具体项目可由导师指定，也可由自主提出。

C.工作代理制指关键岗位人员出差时，可指定该岗位的培养对象进行工作代理行使该岗位职权，以此提高培养对象的实际业务管理能力。

D.导师制指为每名培养对象指定培养导师，通过导师在工作和生活的过程关注和辅导，帮助培养对象能力提升。导师的选择应满足培养对象的培养需求，具备业务知识及素质能力要求，一般以部门领导为主。导师需在工作中为培养对象设定挑战性任务，过程跟踪辅导，以身作则、言传身教，案例式教学。同时导师需在生活上了解员工的基本情况及时疏导化解心态波动，真正成为培养对象的朋友和伙伴。培养对象的培养结果将作为导师的管理绩效评价指标。

E.会议列席机制是指通过定期选择部分培养对象参与企业或关键岗位相关的重要会议进行列席旁听，使其在会议参与中开拓管理视野、理解管理文化、了解企业整体运营、从而提高问题解决能力。

F.企业需定期组织座谈会，了解培养对象的想法、建议和需求，并专项跟踪解决。同时由关键岗位培养对象和导师分享自己的心得和体会，相互学习共同提高。

G. 培训学习是指培养对象通过参加外部或企业内部的培训课程或读书自学提升专业知识和技能。具体培训课程可由导师结合培养对象的实际情况制定，要有针对性。

6. 关键岗位继任者的过程管理

企业需对关键岗位继任者进行过程评价、动态调整，保障继任者的有效性。可采用“631”评价模式即目前岗位绩效表现占60%权重，培养计划达成占30%权重，工作述职占10%权重。

继任者培养的重要目的除了提升培养对象的综合能力、专业素养外，还需提升培养对象创造高绩效的能力。绩效的提升是培养对象成长的具体表现。培养计划达成更关注培养过程的评价，衡量培养计划的执行情况。工作述职不仅能衡量培养对象的工作总结及表达能力，述职时引入业务关联的部门人员参与评价，采用答辩形式进行，还能反映述职人员的综合素质能力。

综合评价每年度组织一次，对于综合评价较低的员工，需进行原因分析，判定是继任者识别偏差，还是培养计划针对性有效性不足。最终根据综合评价结果对继任者人才库动态更新。

7. 结论

本文通过岗位评价、人才盘点、“721”培养模式、“631”评价模式等方法对关键岗位人才的继任者计划的构建进行了阐述，为企业建立关键岗位继任者计划提供了参考依据。但这只是构建企业人才梯队机制的一个重要部分，未来通过关键岗位继任者计划的应用带动企业全面人才盘点、评价，构建完整的、系统的人才梯队体系将是新的挑战和课题。

参考文献：

（1）钟虹添 奚国华 张建国.人才梯队建设和思8步法[M].厦门:厦门大学出版社 2011.12

（2）赵实.人才盘点会：继任规划的内在引擎[J].HR经理人 2010.5：24-29.

（3）费洛迪. 如何发掘高潜力人才[J].清华管理评论 2015.11：14-19.

（4）佚名.北森观点：人才盘点会：“校准”出人才真正的价值[DB/OL]. https://www.beisen.com/index.php?action-model-name-resource-itemid-3321. 2016-08-08.