8d报告实例（8D详解及实例）
8d报告实例（8D详解及实例）2、小组成员的职责需要定义清楚，并确保TA具备相应的技能；1、小组成员必须对产品和过程熟悉，确定成员后，列出名单，联系方式及部门信息；一、D1团队组建：要想成功的完成一个8D活动，必须有团队的协作。一个问题的产生，背后牵涉到方方面面的问题。例如，一个产品发生质量问题，往往会涉及到人员、设备、材料、作业方法、作业环境、测量等多方面的原因，靠一个人孤军作战，是不能完美的完成这样一个复杂的工作的。唐僧没有他的团队，也到不了西天，取不到真经。团队组建有几个注意点：
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对于在制造行业从业的小伙伴来说，8D是大家耳熟能详的管理工具，主要用来解决质量问题。因其强大的功能，被各个公司广泛应用。该方法不仅仅可以用来解决工作上的问题，生活中的问题也可以应用此方法。可以说，8D就是问题江湖的“屠龙宝刀”。
8D报告的8个步骤：
D1团队组建；D2问题描述；D3遏制措施；D4原因分析；D5改善措施；D6效果验证；D7标准化；D8问题关闭。
一、D1团队组建：
要想成功的完成一个8D活动，必须有团队的协作。一个问题的产生，背后牵涉到方方面面的问题。例如，一个产品发生质量问题，往往会涉及到人员、设备、材料、作业方法、作业环境、测量等多方面的原因，靠一个人孤军作战，是不能完美的完成这样一个复杂的工作的。唐僧没有他的团队，也到不了西天，取不到真经。
团队组建有几个注意点：
1、小组成员必须对产品和过程熟悉，确定成员后，列出名单，联系方式及部门信息；
2、小组成员的职责需要定义清楚，并确保TA具备相应的技能；
3、需要确定小组负责人，主导8D活动。
二、D2问题描述：
为方便后续的行动，必须将发生的问题翔实地说清楚。清楚地将一个问题描述出来也没那么简单，如果没有一个“指导方针”，信息经常会“丢三落四”，这个问题描述的指导方针就是5W2H；
5W2H：who；what；when；where；why；how；how many
who：谁投诉？
what：什么零件出了问题？（对象）；出了什么问题？（缺陷）
when：什么时候投诉？被投诉的零件是什么时候生产的？
where：客户端哪个位置发现的不良？不良件是哪个产线生产的？
why：客户为什么投诉？不良件会导致什么后果？
how：不良件在怎样的情况下出现的？
how many：发现多少不良件？不良率是多少？
上述问题弄清楚后，需把所有信息全部记录好。还需进行以下行动：
1、对不良实物进行仔细检查，对异常点进行记录，同时进行拍照记录；
2、根据不良品的生产日期，查找相应的生产记录，确认当时的生产要素（人、机、料、法、环、测）是否有变化；
3、确认不良品生产日期的当日是否有发生同样的不良现象；
4、根据不良的情况，进行初步的风险评估，评估该不良导致的后果和影响程度；
D2问题描述示例
三，D3遏制措施：
问题发生后，客户最关心的是如何迅速恢复生产正常，故需迅速采取遏制措施，防止事态的继续恶化。例如，此次新冠疫情暴发后，国家采取的封城措施，禁止人员流动；然后对人群进行检查筛选，这些都是属于遏制措施的范畴。
一方面，要迅速与客户联系，决定客户端的生产线如何进行处置？一般来说，有几种措施：一是立刻换一批合格的零件发给客户；二是立刻安排人员去客户端进行挑选或返工；如果上述两种情况都不能满足，就要厂内立刻协调重新生产，同时，请客户端调整生产计划，将损失降到最低。
另 一方面，要迅速对可疑零件迅速进行控制隔离，然后对隔离的零件进行检查判断，决定可疑零件的处理方法，可疑零件的处理方法一般有：挑选/返工/报废，三种处理措施。
对可疑零件进行隔离的顺序需按物流的反向路线进行，即：客户端>在途零件>厂内仓库>生产线；需逐一确认清楚，不可有遗漏的零件，需要特别注意的是，尾数区和样件区的零件也不能遗漏。要确认可疑零件是否全部隔离干净，可采取数据核对的方法，即：该可疑批次的生产的数量，需与隔离零件的数量一致。例如，该可疑批次生产了10000，那么如果：客户端隔离数 在途品数 厂内库存数 生产线边数=10000，则说明隔离数量的准确的，反之，则需继续排查、隔离。
隔离完成后，根据不良品的情况，立即内部讨论不良品的处理方法（挑选/返工/报废），然后实施。实施前需制定标准作业指导，确保实施的有效性，以防止不良品处理不干净导致客户重复投诉。另外，对于这些处理后的零件，需加严检查。
为使投诉信息第一时间让相关的人了解，需制定警示卡置于现场，并对相关人员进行培训；警示卡如下图所示：
质量警示卡，让相关人员迅速了解不良状况，并在作业过程中起到警示作用
以上是D3的全部内容，下面看个D3的实例：
D3遏制措施示例
四，D4原因分析：
原因分析是整个8D里面最重要的一环，只有找到了真正的原因，后面的改善措施才能起到有效的作用，才能真正杜绝问题的重复发生。
原因查找需从两方面进行，一是从生产的角度，查找不良品的产生原因；另一个是从质量管控的角度，查找不良品流出去的原因。
同时，产生原因和流出原因都要找出它们的直接原因和背后的管理原因；例如：设备故障是不良产生直接原因，设备保养计划未执行是导致设备故障的管理原因；检验员误判是不良品流出去的直接原因，未执行检验员培训计划是背后的管理原因；
一般来说，我们通常使用鱼骨图来查找直接原因；在使用鱼骨图之前，需调查汇总相应的基础信息，调查人、机、料、法、环、测六个要素是否有变化点，根据这些信息，再使用头脑风暴的方法，把所有可能的原因列出来，然后开始绘制鱼骨图；鱼骨图用来查找直接原因，以下是鱼骨图的实例：
鱼骨图示例
将所有可能的原因列出来后，再一个个确认排查，直到找到真因，以下是排查表：
排查表示例
锁定直接原因后，使用5why的方法来深挖背后的管理原因，5why就是多问几个为什么，打破砂锅问到底，直到问出真正的原因才罢手；运用5why时注意：找原因要找可控的原因，基于组织内部，找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）；以下是5why实例：
5why示例---不良产生的原因
5why示例---不良流出的原因
五，D5改善措施：
原因找到后，对照每条原因制定改善措施，措施制定需要符合smart原则：
specific具体的；measurable可评估的；attainable可实现的；relevant相关的；time-bound有时间限制的；以下是改善措施实例：
D5改善措施示例
六，D6措施实施及有效性验证
跟进各措施的执行情况，如果措施执行不彻底，需及时反馈，寻求领导或客户的帮助，以确保各项改善措施在规定的期限内完成。完成后进行措施的效性验证，跟进产品的质量状况（一般最少需连续跟进三个生产批次）。如果不良状况未在继续产生，说明措施有效，如果继续有不良产生，说明措施无效，需重新进行原因分析。
D6措施实施及效果验证示例
七，标准化和经验总结：
更新相应的标准文件，进行经验总结，平行展开到其它类似零件或类似过程，确保此类问题后续不再发生；画龙点睛，由点到面。
D7标准化和经验总结示例
八，8D关闭：
各改善措施已完成，并验证有效，客户端反馈良好，经过领导批准后，关闭8D
D8，8D关闭示例
以上就是8D报告的全部内容，小伙伴们，如果您觉得有用，请点个赞哟~，谢谢！
