尚德教育退费真假（尚德不德）
尚德教育退费真假（尚德不德）以至于这些年来，尚德始终被“营收亮眼”与“亏损扩大”这两个矛盾的词儿缠身，它的营销开支居然超过了营业收入。但上市之后的尚德，始终围绕着一个争议：尚德不是在营销，就是在强营销的路上。粘着“尚德骗局”“虚假广告”“退费难”的标签，尚德向着“销售公司”一路狂奔。相比于新东方上市时仅7、8个亿的收入，尚德总收入有20多亿。尚德不仅拥有新东方较难涉足的职教领域，它的转型也为俞敏洪看好。尚德在2003年发家于线下面授，2014年全面转型线上。这一举动曾被媒体评为“壮士断腕”。俞敏洪慧眼识珠，在2015年投资了一笔。三年后尚德上市，“让新东方的投入得到了成倍的回报”。
文 ✎ 华宇
编辑 ✎ 廖影
6月份，新东方投资事业部总经理赵征，代替俞敏洪出任尚德独立董事。
俞敏洪“看重”尚德，不是什么秘密。早在尚德2018年纽交所上市时，他就为其“站过台”，并称尚德上市为“巨大的成功”，“比新东方还要成功”。
相比于新东方上市时仅7、8个亿的收入，尚德总收入有20多亿。
尚德不仅拥有新东方较难涉足的职教领域，它的转型也为俞敏洪看好。尚德在2003年发家于线下面授，2014年全面转型线上。这一举动曾被媒体评为“壮士断腕”。俞敏洪慧眼识珠，在2015年投资了一笔。
三年后尚德上市，“让新东方的投入得到了成倍的回报”。
但上市之后的尚德，始终围绕着一个争议：尚德不是在营销，就是在强营销的路上。粘着“尚德骗局”“虚假广告”“退费难”的标签，尚德向着“销售公司”一路狂奔。
以至于这些年来，尚德始终被“营收亮眼”与“亏损扩大”这两个矛盾的词儿缠身，它的营销开支居然超过了营业收入。
选择了依赖销售的商业模式，课程含金量低，获客成本高企，这让尚德倍受争议。曾经尚德依靠2000块钱广告起家，而如今的这份尴尬又似乎与2014年的转型脱不了干系。
01
线上“重生”
2014年是个分水岭。
在此之前的尚德专注于线下面授，此后则向直播教育转型。业内很多人不曾忘记，尚德后来搞了场声势浩大的发布会，将这一变化定义为一次“重生”。
尚德的管理层坚信“在线教育是未来”。尽管在改革前，公司内部很多人排斥、反对、甚至“离家出走”，但是管理层以铁血手腕和怀柔政策并举，或压制或说服了一批人，让改革得以实施。
2006年，尚德初次下海尝试：一直以来依靠平面广告招生的尚德，在这一年选择在互联网上做广告。
这次尝试，让尚德的营收从2006年的900万，攀升至2010年的1个亿。可喜的变化，让它尝到了甜头，嗨学网随后成立，尚德挺住了最初的亏损，并于2013年上线了狐逻在线学院。
2014年，在线教育炙手可热。从当时背景来看，不少赛道转攻线上。相比于K12(小学至高中课程)阶段的拥挤，职业教育面对的是18岁以上的成人群体，天然带有市场小、用户分散、出勤率低的属性。
当时，大多成人教育机构采用的是直播、录播，线上、线下结合的方式。像尚德这般做成人教育转型如此彻底的，少见。
参照最早涉足线上领域的嗨学网，其2011年到2013年的收入分别为1000万元、3000万元和5000万元，这一试水证明在线职教的课也能“卖的出去”，这让尚德下定做转型的决心。
往后的三年，它以现金流供养线上，投入近9亿去做直播课。背水一战，不顾一切。
市场的反馈也很给力：尽管2014年二三季度，尚德流水同比下滑20%-30%，2015年因搭建线上课程也有所亏损。但度过了这个坎儿，尚德的营收数据逐渐漂亮起来。
招股书显示，2015年、2016年、2017年尚德营收分别为1.59亿元、4.19亿元和9.70亿元。按照2017年的现金收入计算，尚德在中国高等教育和职业教育市场的占比达5.1%，位居第一。
而那个时候，线下教学模式仍为主流，尚德成为线下转型线上的成功范式。
2018年3月，尚德在纽交所挂牌，成为中国首家赴美上市的成人在线教育机构。这一切，似乎应该归功于尚德转型时的破釜沉舟。俞敏洪也非常看好，并评价其团队“极具创新性”。
然而，二级市场对尚德这一开先河之举并不买账。上市当日，尚德以13.10美元股价开盘，收盘时到了11.10美元，相比于11.50美元的发行价还下跌3.48%。至今，尚德以2块多美元的价格在股市飘荡多时，尽管它还占据着成人学历教辅市场第一把交椅。
尚德亏损已成常态，上市之前的2015年-2017年，尚德分别亏损 3.18 亿元、2.54 亿元、9.19 亿元。到2018年，这一亏损金额继续扩大，达到9.27亿元。
公司亏损的核心原因，在于高企的营销费用，这一费用且高于营业收入。以2015-2017年为例，三年的销售费用分别为3.33亿元、5.04亿元、13.52亿元，显然是入不敷出。
02
营销为王
给尚德戴上“营销”这顶帽子的，是它的创始人欧蓬。
欧蓬是谁？他身边的人评价，是个敢冒险的人。他靠2000块钱起家的故事，至今仍在流传。
▵ 尚德机构创始人欧蓬
2003年，非典来袭，课程卖不出去，欧蓬用仅剩的2000块钱，在报纸上登了个小版面，这为他招来了20多个学员，近两万的收入；之后他再用更多的钱做更高级的广告，就又有了五六十万的收入。
广告的效果是如此明显。现任尚德CEO的刘通博，2015年加入时，也出现在地铁广告中，“学习是一种信仰”成为那段时间的魔性宣传语，去尚德如同去耶路撒冷朝圣。
即使到现在，浏览器或朋友圈里，五彩斑斓的公牛logo也会时不时闪亮登场。
广告还只是明面上的，真正体现尚德营销功底的，在于销售队伍的无孔不入。
应该没有哪一家教育公司，把销售队伍弄得如此壮观。据尚德递交的招股书，截至2017年6月30日，已经有4098名销售和营销人员（含销售业务）在尚德盘踞。到2017年底，这个数字已经攀升到7254，而彼时，尚德的员工总数为9146人。
公司员工数量能反应公司的重点布局业务。
2018年上市后，尚德曾有过一次大减员，据知情人士透露，为了达到上市体量，尚德曾招来很多销售人员，之后的裁撤，也大多如此。
销售人员流动率相当大。“两个星期开不了单，就自动走人。离职率很高，基本每天都有人走。”
一位今年2月从尚德离职的员工告诉市界，他们上班时间为早九点半、晚八点半后，如果碰上节假日，有可能十点半后才能下班。
收入上却没有“一分耕耘，一分收获”的感觉。“刚入职的员工是2000多的底薪，每三个月调一次，最高能到5000 ，这样的销售，100人里头大约能有2个。另外要3万多业绩才有提成。”
营销为王，业绩为王。这似乎促成了旗下员工招生的“不择手段”。
新京报记者曾卧底揭露尚德多重身份、虚假承诺、话术截杀等招生手段，“虚假宣传”“退费难”成为尚德撇不开的标签。
曾引发热议的比如尚德虚假承诺学员报名可补录学籍事件。事实上，北京自考笔试报考时间是固定的，不存在补录一说，尚德却做出了“尚德机构连接自考办系统，通过尚德可进行系统补录”的承诺。
再比如，忽悠学员转报专业。尚德的惯用手段是不管学员想报什么专业，先答应下来，等学员掏钱后，再各种游说学员，选简单好考拿证快的专业。至于含金量和就业面则不是他们考虑的范围。
而这或许也从另一个侧面看出，尚德在教研和师资上的力不从心。
招股书显示，2017年尚德销售及营销支出13.5亿元，占总支出的78.2%，而同期的产品开发费用则只有3286万元。
尚德为人诟病的，还有它曾对外宣称与人民大学等名校有合作。以自考培训为主业的尚德，希望通过名校来给自己填充门面，甚至不惜作假！
市界在新浪旗下的黑猫投诉平台统计发现，关于尚德的投诉量已达上千条，90%以上涉及到退费投诉。而在黑猫投诉发布的简报里，截至2019年3月，尚德位列消费者投诉排行榜第二名。
消费者的不断投诉加之尚德本身存在的一系列问题得不到解决，导致它越发的江河日下。一位业内人士则将其归咎于尚德的上市，即在线教育的规模化成为其发展的掣肘。
在他看来，尽管线下会带来边际成本的扩大，但是迅速的线上扩张、学员数量激增、教师资源供不应求，导致教师质量参差不齐。“而教育的核心是内容，是内容生产者。”教师质量低下影响了教学质量。
“当教学无法为其树立口碑时，它只能用营销来补足。”与线下机构不同的是，在线教育需要直面所有竞争者，不存在地域上的差别，获客成本会不断攀升。为减少亏损，公司在课程和师资上的投入会进一步缩减，公司口碑继续变差。“从而形成一个恶性循环。”
显然，尚德也意识到了这个问题。2019年6月，尚德推出教师资格证免费学项目，对此举，尚德CFO李亦鹏给出的解释是，“此举能建设自有流量池，从而减少销售和营销费用”。
03
壁垒难续
“营销”如今成了尚德的鸡肋，并且长时间内不会被舍弃。
一位投资人告诉市界，尚德无法放弃强营销的策略，也与其所处的赛道，及其提供的核心业务有关。
在他看来，学历自考培训的课程无需什么含金量。“说到底，这类型的培训不需要教会学员一个技能，只是拿到一个证而已。”
产品本身壁垒不是很高，也就没有必要投入大量的研发，营销变得举足轻重。
“赛道的选择也决定了这家公司未来市场的大小。”学历教育培训本身是一个伪需求，市场容量不大，适龄的人群在减少；再从就业现状来看，自考证书的意义似乎也不大。
数据显示，2018年我国参加高考人数合计975万，全国本科录取率达44.3%，这一数字还有持续攀升趋势。越来越多的人通过高考进入大学，与其挤自考这样的小众赛道，倒不如做技能类的职业教育培训。
这位投资人告诉市界，诸如公务员考试、金融、会计等职教培训的含金量、客单价、难度等相对自考来说要高得多，其市场规模、盈利空间的天花板相对要大，这也是不少做学历教育的机构想进入该领域分一杯羹的原因。
尚德已经有从学历教育向非学历职业教育领域扩张。目前，尚德开设了人力资源、财务会计、教师资格等课程。
“以公务员考试为例，首先它时间分散，国考、省考、市考时间都不一样，其次人群分散，再则客户的需求也分散。这对于后进入者来说就比较困难。”
此外，扩品类是每个企业的梦想，但是能否成功，要看这个企业的承载能力以及对企业来说是否有价值。比如新东方曾先后两次想要进入公考领域，但都无功而返。
而与之相对应的华图，以公考起家，慢慢扩展到医疗卫生、事业单位、教师资格等领域，最核心的原因，在于所扩充科目与核心课程基础教研内容的一致性。
华图不少科目就从公考扩充而来。比如把公考的行测和申论两门课程结构成多门课程。“可以从这两门课中抽出岗位认知和自我认知、逻辑判断、数据分析等科目。”
简而言之，只有在保证核心竞争力的基础上去扩品类，才能成功。
此外，学历教育和非学历职业教育面临的用户人群也不一致，扩科之路也会步履维艰。
从线下到线上的转型，让尚德实现了迅速的规模扩张，带来了好看的营收数据。然而在线教育的规模化，让获客难度加大，营销开支增加，课程质量下滑，形成难盈利的怪圈。
如今的尚德如临深渊，倘若服务和课程质量无法提升，尚德极有可能被用户永远钉在“骗局”的耻辱柱上。转型时被忽略的纯线上产品交付问题，在壁垒难成的今天也被无限放大，短期封闭式面授班、020模式更适合职教培训成为业界共识。未来，保持调性还是背水一战，尚德不得不做出选择。
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