企业制度从哪几个维度评价有效性（制度并不会让企业实现成功）
企业制度从哪几个维度评价有效性（制度并不会让企业实现成功）曹参就问刘盈：“陛下和高祖（注：是指刘邦）在贤明方面相比，谁厉害？”处于稳定发展期的企业老板和高管，要学汉朝的曹参。汉朝开国皇帝刘邦死后，他的儿子刘盈继位。后来相国萧何也去世了，相国的位置就空出来了。大家都知道萧何是个很有本事的人，对大汉王朝的建立立下汗马功劳。萧何死前推荐曹参接班做相国，刘盈就按照萧何的建议让曹参做了相国。结果曹参上任后，不理政事，只顾着吃喝玩乐。大半年过去了，也不见曹参有什么动作。刘盈就召见曹参，责备他不务正业，辜负了萧何对他的推荐之恩。企业的管理制度能否得到很好地执行，还有一个关键因素，就是制定制度的人对企业的基本情况是否了解得足够透彻。有些老板很重视制度建设的专业性，就聘请一些管理学教授或者管理咨询公司给自己的公司设计制度。结果制度设计的逻辑非常紧密，条框极其完善，但就是执行不下去。为什么？就是因为不了解企业的基本情况，或者了解得不够深。所以自己的制度要自己制定，但
原文：法者，曲制、官道、主用也。
孙子所讲的法，也就是军法，是指组织架构（曲制）、人事制度（官道）、后勤制度（主用）的体系，也就是管理制度。“法”排在“五事”的最后，是它不重要吗？当然不是，因为孙子也说了，“五事七计”是战争胜利的根本前提，所以能进入“五事”的要素当然是重要的。之所以把“法”排在末位，是因为只有具备了前面的四个要素，好的管理制度才能发挥作用。
很多管理者往往会犯一个错误，遇到困难或失败就反思是不是企业的制度有问题。也许这是受到近年来一些管理思想和所谓管理大师的影响吧，把管理制度的作用无限放大了。所以经常会看到一种情况，就是一些企业每隔几年就会找一个标杆企业或者人物，去学习人家的管理方法和制度，甚至是照抄照搬。比如去年学习稻盛和夫的“敬天爱人”理念，今年学习华为的“铁血管理”，明年可能就去学习阿里巴巴的文化导向了。特别是一些老板和高层领导，今天看到某本书上一段好的管理思想，就发到管理层微信群里。明天看到微信朋友圈一个好的管理案例，也发到管理层微信群里。结果搞得管理层烦不胜烦，不知道领导到底想让自己干什么。时间长了，大家就选择性忽视这些信息，就当是领导头脑发烧了，过几天退烧了就好了。
我们要不要学习管理，要不要完善制度？当然要了。没有规矩，不成方圆。但是大家一定要认识到，管理制度是一件技术含量很高的事情，不是根据经验和现实情况拍脑袋定个要求就好的。制定管理制度，需要制定者具有相当高的专业技术，比如定财务制度的人一定要是个财务专家，定人事制度的人一定要是个人力资源专家。但是很多企业的制度，是老板或者高管拍脑袋拍出来的，政策的制定者并不是该领域的专业人士。比如一些企业的人事总监，往往连基本的人力资源六大模块是什么都不知道。为什么中国的民营企业制度很多都不完善？根源就是在于制度的起源理念不同，往往是权力决定制度，而不是专业的人发起制度。作为老板，不要自己定制度，而要有一群不同领域的专家为你定制度，你只要拍板就好了。
企业的管理制度能否得到很好地执行，还有一个关键因素，就是制定制度的人对企业的基本情况是否了解得足够透彻。有些老板很重视制度建设的专业性，就聘请一些管理学教授或者管理咨询公司给自己的公司设计制度。结果制度设计的逻辑非常紧密，条框极其完善，但就是执行不下去。为什么？就是因为不了解企业的基本情况，或者了解得不够深。所以自己的制度要自己制定，但是要让自己企业里专业的人来制定。这就回到了“五事”中的第四个要素，就是“将”，也就是专业的管理人员。企业的人事总监是否具备很高的人力资源专业知识，市场总监是否具备策划的专业能力而且是从市场一线成长起来的，各个职能部门的领导是否都是从事该领域的专家。这样分析下来，大家也就更能理解为什么孙子把“法”放在最后了。如果你连带兵的将领都不专业，谁给你制定好的军法？
做管理，最忌讳的就是外行领导内行。制度是干什么的？制度不是让企业实现成功的，而是让企业避免犯错的。专业的制度会把可能犯错的情形都做了明确规定，大家只要不故意违反就不会出乱子。只有确保自己的日常运营制度是专业可行的，才能避免犯错。但是我们很多企业高层就很容易忽视制度的专业性，特别是当老板的。有的老板喜欢思考，这是好事。但往往今天突然有一个好的想法，马上安排发文形成规定。明天又有一个好的想法，再安排发文形成规定。日积月累，企业的制度就像一大堆混乱堆放的建筑材料一样，看似很有用处，但永远形成不了坚固的堡垒。
企业的高层领导，特别是老板，要牢记孙子的一句话，就是“善战者，无智名，无用功”。不要认为自己是老板，就什么都是对的，专业的事情一定要交给专业的人去做，特别是各领域制度的建立。很多企业的老板喜欢一言堂，整个企业的文化就是老板的个人文化。这在生意很小的时候没问题，就那么几个人，老板带着大家一起干就好了。但是企业做大了就行不通了，涉及的事项多了，老板也不可能面面俱到了。这时候大家在处理问题的时候，第一反应不是事情该怎么处理，而是老板喜欢怎么处理。我就听一个朋友说过他所在的企业，各部门负责人在决策的时候，会先考虑老板喜欢什么、总经理喜欢什么、分管副总喜欢什么，然后把领导们喜欢的事项全部安排进工作方案中去。这种企业的境况可想而知，十几个事业部有一半是业绩下滑的。这还是一家行业前列的大企业，如果是实力稍弱的企业，估计早就倒闭了吧。不过企业倒闭对普通管理者无所谓，大不了换家公司继续上班。但是对于企业的高管特别是老板而言，这会毁掉你的身家性命。谁造成的？还不是自食其果？对于成熟的企业来说，老板要把自己变得笨点、木讷点，要让自己“无智名，无用功”。
处于稳定发展期的企业老板和高管，要学汉朝的曹参。汉朝开国皇帝刘邦死后，他的儿子刘盈继位。后来相国萧何也去世了，相国的位置就空出来了。大家都知道萧何是个很有本事的人，对大汉王朝的建立立下汗马功劳。萧何死前推荐曹参接班做相国，刘盈就按照萧何的建议让曹参做了相国。结果曹参上任后，不理政事，只顾着吃喝玩乐。大半年过去了，也不见曹参有什么动作。刘盈就召见曹参，责备他不务正业，辜负了萧何对他的推荐之恩。
曹参就问刘盈：“陛下和高祖（注：是指刘邦）在贤明方面相比，谁厉害？”
答：“当然高祖厉害。”
曹参又问：“我和萧何比起来，谁更厉害一些？”
刘盈答：“这还用说，萧相国比你高出一大截。”
曹参说：“这不就对了嘛，高祖皇帝和萧相国定下了这么完善的法规制度，臣的任务就是严守职责，按既定法规办事，确保这套制度得到落实，让它成为习惯啊。”
保持企业的管理制度的稳定性和一致性，才是最高明的管理手法。特别是做老板的，在挖过来一个空降高管的时候，一定要注意不要被新来的“官”三把火把你原本稳定的制度烧得面目全非。空降的高管可以烧自己的“三把火”，为企业带来新的活力。但是老板要关注好，一定不能让他单纯为了求得自己的“智名”和“勇功”而放火。否则，最终可能还是要老板来“救火”，甚至企业已经犯下了不可挽回的错误了。
本文作者简介：
★985名校毕业；
★资深酒企操盘手；
★国家级品酒师；
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