财务管理这回事儿（财务管理这回事儿）
财务管理这回事儿（财务管理这回事儿）一. 股东价值最大化企业经营管理成果到底通过什么来体现呢？我用下面这张图表来帮助大家梳理企业的业绩驱动因素和相关的财务考核指标。标成蓝色的部分即是最重要的四个财务考核指标。对于投资融资来说，其核心是时间价值，英文是TimeValue。时间是有价值的，现在的钱一定比未来的钱更值钱。一百年太久，只争朝夕。右边这张图很清晰地解释了货币的时间价值。横轴是时间，纵轴是货币的价值。大家可以看到不同的折扣率下货币价值的变动曲线。现在的1000美元如果每年以7%的速度贬值，几十年后的价值几乎接近于零。这也是为什么时间价值是财务管理的另一个重要领域。因为我们要通过财务管理实现资产在未来的保值增值。总结了这七个基本概念，可以看到整个财务管理就是围绕资产管理这一件事展开的。所谓道生一。接下来我们讲一生二，二生三和三生万物。业绩驱动因素及相关的财务考核指标
说到财务，很多非财务人员都对晦涩难懂的财务语言望而生畏，从而失去了对财务的兴趣。但是如果抛开表象看本质，财务的主旨其实就是我如下列出来的七个基本概念。只要理解这七个基本概念，就能够对财务领域百分之七十的常识有所了解。
财务的基本语言
资产=负债 所有者权益，这就构成了财务报表的三大报表之一的资产负债表 英文是Balance Sheet或Financial Position. 经营一个企业，其实就是在管理它的资产，而资产要么是我们借债购得的，要么是投资者投入的，资产负债表很好地诠释了公司的资本结构。
收入-成本=利润，这就构成了另一个非常重要的财务报表--利润表，英文是P&L，或Income Statement，说的都是一回事。利润表象一棵大树，收入是根基，成本和费用是树干和树枝，利润是果实。要经常对树干和树枝进行修剪，果实才能丰硕。对利润表的管理的核心依然是对资产的管理，因为收入是使净资产增加的东西，费用是使净资产减少的东西。
对于投资融资来说，其核心是时间价值，英文是TimeValue。时间是有价值的，现在的钱一定比未来的钱更值钱。一百年太久，只争朝夕。右边这张图很清晰地解释了货币的时间价值。横轴是时间，纵轴是货币的价值。大家可以看到不同的折扣率下货币价值的变动曲线。现在的1000美元如果每年以7%的速度贬值，几十年后的价值几乎接近于零。这也是为什么时间价值是财务管理的另一个重要领域。因为我们要通过财务管理实现资产在未来的保值增值。
总结了这七个基本概念，可以看到整个财务管理就是围绕资产管理这一件事展开的。所谓道生一。接下来我们讲一生二，二生三和三生万物。
业绩驱动因素及相关的财务考核指标
企业经营管理成果到底通过什么来体现呢？我用下面这张图表来帮助大家梳理企业的业绩驱动因素和相关的财务考核指标。标成蓝色的部分即是最重要的四个财务考核指标。
一. 股东价值最大化
企业存在的意义是为股东创造更高的价值。股东的权益报酬率高了，股价涨了，公司才能实现长治久安。那么我们该如何实现股东价值最大化这一终极任务呢？答案是我们的投资回报率一定要大于平均资本成本。不然的话，我们忙活了半天还不如把钱直接存在银行。
二. 投资回报率
投资回报率是用净收益除以投入资本。要实现更高的投资回报率，我们有两种做法，一方面提升分子的价值，也就通过降低主营业务成本和销售管理费用以实现在销售收入不变的情况下达成更高的净收益。销售人员，市场人员，和职能部门的人员，比如财务，人事，法务等等的费用在销售市场费用和管理费用里 英文是SG&A。这就涉及到我们刚才提到的对利润表的管理。另一方面就是降低分母。也就是管理好流动资产，流动负债和固定资产。这就涉及到前面提到的对资产负债表的管理。
流动资产减去流动负债就是大家耳熟能详的营运资本，英文是working capital。营运资本管理中常见的是对应收款，库存和预付款的管理。对应收款的管理要求我们在销售出产品和服务的同时及时收回欠款。库存管理需要我们做好跨部门的合作，与业务领导，订单管理部门和工厂一起做好销售库存运营协调计划（SIOP）。既保证库存的准确预测，又保证以稳定的产品质量按时发送给客户。另外，在合同谈判的早期阶段，通过销售部与财务部及信用部的人员密切合作，帮助公司从客户那里获得更好的付款条款，同时有效地避免和高风险的客户做生意。比如，如果我们在和客户的谈判中能把原来10%的预付款提升到30%，这将极大地提升公司整体营运资本的运作效率。
管理好营运资本，接下来是对固定资产的管理。很多大公司都实施轻资产战略。也是为了在净收益不变的情况下，通过降低分母的价值，来提升公司整体的投资回报率。
三. 增加收入
收入的增加直接依赖于我们订单的增加和订单的快速执行。公司的管理层和各个职能部门采取提高市场占有率，提升客户生命周期价值，和突破性创新等策略，这些策略实施的最终目的都是帮助销售在市场上拿到更多优质订单。
四. 现金流
很多时候，现金流比利润对企业的生死存亡还要重要。经济发展是有周期性的，在经济衰退的年景里，或一时的决策失误，经营不善，企业很有可能在当年没有利润甚至亏损，但是企业通常不会因为一时没有利润而破产，却极有可能因为没有现金而倒闭。现金流来自于净收益加投入资本的变动。这就涉及了财务报表的第三个重要报表--现金流量表。现金流量表把利润表和资产负债表一定时间的变动有机的结合在一起。现金为王，企业只有当现金断流的时候才能体会到银行是只能锦上添花，绝不会雪中送炭。
订单到现金 (Order-to-Cash)
下面的这张流程图给大家一个从订单到现金的比较直观的认识，财务管理工作贯穿于整个流程之中。一般大的跨国公司都有复杂的业务模式。既有长期项目模式，为客户提供全方位解决方案，这其中涉及设备，工程，软件，服务等等，项目的执行周期可能长达两三年。也有相对短期的产品模式，以渠道销售为主，项目的执行周期从几周到几个月不等。不同的业务模式，财务管理的侧重点也略有不同。
比如长期项目类，在合同签订后，财务人员需要和销售及项目经理相互配合，根据项目执行的里程碑及时开发票向客户收款，及时沟通项目执行过程中发生的各种分歧，避免分歧升级，影响项目进度和收入确认，及时跟进可能的预算超标或客户合同变更，对影响巨大变更的及时预警。
对于产品类，财务人员则需要和销售一起做好渠道管理，多签优质分销商并制定行之有效的奖励计划激励分销商。和项目类业务相比，产品类项目尤其要做好销售运营协调计划，因为这类项目相对执行周期短，客户要求急。预测做不好，要不然到期不能及时供货，要不然生产了一大堆客户不急需的产品，占用大量库存和现金。
无论是长期项目类还是短期产品类，都需要财务部和销售部的同事们配合订单管理部按时发货并进行收入确认，配合项目经理和信用部及时收款。项目执行周期只有在应收账款全部收回后才算真正结束。
订单出货比 (Book to Bill)
财务上常用订单出货比来考核订单量是不是健康。这个指标是用当年或当季的订单量除以当期的业务收入。指标要大于1才表示我们在未来有源源不断的余粮给业务部门去执行合同，以确认未来的销售收入。经济发展是有周期的，某些年度可能因为宏观经济形势不好，订单量萎缩，以致于当年的订单出货比小于1。但从长远来看，一个健康发展的企业的订单出货比一定要大于1。在宏观经济没有预警的情况下，订单量的萎缩要引起管理层的高度重视。
应收款管理 (Customer to Cash)
订单到现金是公司业务运转中端对端的完整流程。应收账款的管理亦在其中。当客户的应收账款长时间逾期未付的时候，公司信用部除了发措辞严厉的催收函，也会请相关的销售人员介入。如果逾期时间过长，还要请销售总经理介入。
在这里我想和大家分享的是当一个问题太难解决的时候，也许最好的解决方案就是让这个问题消失，使其不再成为问题。我们可以请高级管理层介入，请第三方公司催收，这些手段无论多么有效，都不会给公司和客户带来额外的价值，还会严重损伤客户关系。这就是为什么我们强调要在合同谈判早期，通过跨部门合作，从一开始就避免和信誉不好的客户做生意。另外，信用归根结底是人的一种选择和习惯，是广义上的客户关系。好的习惯不会天生的或一下子养成的。这就需要我们通过日常客户关系维护，帮助客户养成良好的付款习惯。
合规和自律 (Compliance & Ethics)
财务管理的一项重要工作是对成本和费用的有效管理和控制。差旅宴请费用报销政策及规范不仅是财务的日常关注重点，还是公司内部审计的审计重点。每个公司在这方面的具体规定有所不同，但无论哪家公司，所有的商务差旅宴请都要事先申请，报批后才能执行。在活动发生后，要及时合规地递交费用报告。
很多曾经著名的公司发生丑闻或被外部审计出具有保留意见的审计报告都和费用申报违规相关。有些著名公司因为丑闻从此一蹶不振。有些员工为此背负了刑事责任，职业生涯就此终结。每位员工的自律和合规是在保护自己同时也在保护公司。挣自己该挣的干净的钱。切忌因一时的贪念而因小失大。2010年惠普公司全球的CEO被董事会突然解雇就是因为他在费用报销中有违规行为。著名跨国公司在道德标准和合规方面的要求上人人平等，对违规行为也是零容忍。
管理的成果最终通过财务报告来展现。财务语言可以说是现代管理的通用语言。希望通过对财务知识和经验的一点小分享对大家日后的工作有所帮助。
作者介绍：王妍
