施耐德网络技术（施耐德数字化转型实践）

施耐德网络技术（施耐德数字化转型实践）施耐德的财务转型施耐德在中国的33年，似乎看不见其明显动作，但是是中国经济发展的见证者、参与者和贡献者，不管奥运会与大型庆典、机场，只要用到工业自动化和电力的领域都有施耐德的身影。（图为施耐德中国CFO马晓云现场分享照片，来自CFO发展中心）公司要成为常青树，不断顺势而变、与时俱进是非常重要的。施耐德是1836年成立的，最早是钢铁公司，当时最有名的员工是邓小平，当时最有名的作品是埃菲尔铁塔。20世纪第二次工业革命后，施耐德认识到电气化作用后，果断在70年代经历了第一次转型，收购了大量工业配电设备与企业，往电力与控制方面发展。21世纪认识到人员能效与自动化的趋势后，又开始收购了相关企业的步伐。到21世纪初，数字化、物联网是最重要的发展方向，施耐德同样做了相关方面的大量收购。现在，施耐德定位自己，是能效管理与自动化的专家。1987年施耐德在中国成立第一家合资企业，截止到2020年10月，目前足

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本内容来自12月16日CFO发展中心举办的第十一届中国国际财务领袖年会峰会的直播——施耐德中国区CFO、施耐德集团董事马晓云作为分享嘉宾的分享。感谢FSSC专家、协鑫集团财务共享信息平台副总经理、鑫财云科技总经理陈锐推荐，特地第一时间通过直播整理了直播内容。

施耐德发展历程

数字化转型离不开公司的状态，施耐德2019年的销售收入272亿欧元，业务在欧洲、北美、亚太等地区业务比重都很均衡。施耐德是看不见的用电专家，确保用电安全是使命之一，尤其是在中压配电、低压配电、关键电源领域，施耐德是全球第一，是能源管效和自动化的专家。

（图为施耐德中国CFO马晓云现场分享照片，来自CFO发展中心）

公司要成为常青树，不断顺势而变、与时俱进是非常重要的。施耐德是1836年成立的，最早是钢铁公司，当时最有名的员工是邓小平，当时最有名的作品是埃菲尔铁塔。20世纪第二次工业革命后，施耐德认识到电气化作用后，果断在70年代经历了第一次转型，收购了大量工业配电设备与企业，往电力与控制方面发展。21世纪认识到人员能效与自动化的趋势后，又开始收购了相关企业的步伐。到21世纪初，数字化、物联网是最重要的发展方向，施耐德同样做了相关方面的大量收购。现在，施耐德定位自己，是能效管理与自动化的专家。

1987年施耐德在中国成立第一家合资企业，截止到2020年10月，目前足迹遍布中国，1万7千员工、有23家工厂、4个研发中心1千多名研发人员，施耐德中国的口号“是在中国为中国”，目前中国是施耐德全球第二大市场，也是非常重视的市场。

施耐德在中国的33年，似乎看不见其明显动作，但是是中国经济发展的见证者、参与者和贡献者，不管奥运会与大型庆典、机场，只要用到工业自动化和电力的领域都有施耐德的身影。

施耐德的财务转型

不是为了数字化而数字化，有其原因和目标的。财务部门近30年的职责演进如下图：

财务最早的角色是会计工作为主，主要是支持及账务体系维护，为了保障公司日常运行能够执行的税务、核算、报表、账务维护。

从管理的角度来看，财务的第二个角色是大管家，要做严格的财务管理及风险控制，为了保住企业顺利的果实，包括税务、合规、信用等各种风险管理。

第三步是业财融合（在施耐德叫业务伙伴），与业务部门协同，一起来驱动业务变革和业绩提升，为了取得更好的发展，随时支持业务日常活动决策，包括财务分析与业绩跟踪，保证完成目标及所有财务指标。

第四步，是战略赋能者，是价值重塑者，影响战略分析及决策，通过的大数据、智能分析让财务工作更有价值，数据更有意义，帮助企业给股东带来更大的回报。

每个阶段财务人员的职责会变化，第一阶段主要是会计人员，从第二阶段开始，专业化团队雏形开始建设，第三阶段时伴随财务共享中心的建立，会有财务分析团队、业务合作伙伴团队。第四阶段各种共享中心建立后，让工作、分析更加高效、更加千人千面，目前施耐德处于第三往阶段过程中发展。

伴随职能的改变，组织架构必然会有所调整，施耐德通过财务职能逐步集中化、专业化、提升了财务核心业务能力，提高财务组织绩效，其财务组织演进路线如下：

首先是把财务的基本职能进行集中管理，在2005年做了司库，即资金管理的集中，2008年组建了共享服务中心，开始把专业职能的角色加入，2011年把信用职能集中到总部，2013年把合同以及合同风险职能做了集中、2014年集中了税务管理职能，为了建立更好的卓越能力中心，2016年集中了管理报表和财务分析，2018年把工厂成本分析与成本计算也集中到了总部，2020年以后目标是进一步提升FP&A的能力与深度、广度，不光财务分析也包括所有业务数据分析以及颗粒度更细的分析。

企业要做好一件事需要三个条件，第一需要人和组织，第二是工作流程，第三是工作工具。企业数字化必然离不开信息化建设，也就是工具的建设。马晓云很重视信息化的建设，作为CFO，她40%的时间关注在企业信息化与数字化上，公司的CIO、项目BPO都向她直接汇报。

施耐德中国财务数字化演进

从1998年施耐德中国上第一个SAP项目起，马晓云就参与了其数字化演进路线。2001年，施耐德是中国第一家开始全面推行ERP项目的企业，并建立了BW报告平台（分析报告）。

数字化进程1.0：2013年-2018年，由财务部门带领整个公司的数字化转型，主要做主数据平台的实施，对BW报告平台进行升级，主要业务流程实现数字化覆盖（CRM/价格、项目执行/OA打通），从前端项目机会发现、项目跟踪、项目执行、项目管理与项目交付全部打通。

数字化进程2.0：2019年，提出进入全面数字化，更加强调客户、内部员工的数字化体验，让数字化流程实现了全面覆盖，通过BI（推动大数据的实施）推广带来更好的智能化体验、让RPA全面应用（记账、对账、查询、报告、发布环节等有50多个RPA）

施耐德中国财务数字化转型目标

施耐德中国数字化转型的目标：

1、效率提升

通过自动化和标准化、财务内部职能精简、专业化和集中，利用BI和RPA等工具提升账务、报告、分析和预算效率。

2、提升工作质量，包括内控管理

推动财务工作规范、定义和标准化，实现实物报告在KPI、维度定位、格式的统一，减少错误与风险，让内控流程执行和合规自动控制，财务信息的真实性、完整性、时效性和有效性提高。

3、提高数据洞察能力

全面透析企业业务分析报告反映业务绩效状况，满足多变多样的报告和数据分析需求，灵活适应组织架构演进需求

所有一切都是为了更好的业绩管理和决策支持，不是为了数字化而数字化，而是希望数字化能够给企业带来什么益处，比如推动管理团队达成预设目标、挑战运营团队以达到持续改进，优化资源分配（费用和投资管理、信用额度及价格管理），战略决策支持。

施耐德中国数字化转型成功5大要素

马晓云认为财务信息有四大要素要遵循：财务信息化是有准则和原则要遵守的、及时快速、精确和准确、有预见性。而数字化完美地实现了这四大要素。

常见的企业数字化建设中的“坑”有：搞不清楚真正的需求、对数字化的不理解不认同不支持、系统太多数据彼此之间不联通、认为数字化与自己无关相互推卸责任，比如IT认为这是供应商的事情…这些极大影响了企业数字化进程，企业数字化案例不成功的案例其实不少。

马晓云把10年来信息化的经验，总结成数字化转型的成功五大要素：

1、数字化改革是一把手工程；

2、2 SPEED IT ，2种不同的IT发展速度，一般是顶层设计 摸着石头过河共同进行，或者说核心主系统稳定（不变） 前端业务系统快速迭代;

3、3类项目要关注，业务变革转型 IT实施，IT解决方案配合流程落地，IT工具实施；

4、四方参与才能保证项目完成：业务流程（BPO部门）与变革管理需要部门（业务部门）、技术解决方案（IT部门）与项目小组组合；

5、5个阶段不可缺少，从可行性分析与高阶设计，详细需求设计，开发与测试，上线准备及切换，上线后运维和技术支持。

感谢陈锐的推荐，因为时间有限，有关施耐德数字化转型实践的分享就结束了，欢迎推荐你觉得好的内容或者想了解的企业、内容、话题，让我们来帮助整理、总结，便于你学习