生鲜最好的促销品（经营好超市生鲜的千层套路）
生鲜最好的促销品（经营好超市生鲜的千层套路）生鲜商品所具备的基本色彩是超市热烈红火气氛的制造者。它能营造整体生鲜卖场的新鲜度、热情、活泼的气氛及季节变化的量感：也能让“丰富”的陈列体现出新鲜感，根据季节性商品组合，做到商品齐全、分类洁禁、量威陈列，要休现出商品的特性及物美价册的竞境；还要利用陈列方式将性质或功能相同或相近的商品陈列在同处，从而刺激消费，简化顾客对商品质量/价格的比较程序，易于销售：并且根据季节或DMS安排每种商品的合理空间排面，以达到最高“米效”的要3、商品陈列我们要提供给丽客新鲜卫牛的好商品就必须要控制质量“质量就是牛鲜商品的牛命”。因此我们对于质量要严格把关，建立严格的验收制度。将进货日期、品名、规格、数量、质量完成入库手续，收货员、录入员、生鲜主管务必在验收合格的永续订单上签名确认，以形成相互连接的控制链。在收货的过程中将不符合质量标准(质量标准有时要根据市场商品品质的变化而调整的商品拒收，售货员、录入员、生鲜
生鲜区必须具备环境清洁、舒适、品质保证、品项丰富、价格合理、陈列美观、安全卫生。
1、卫生清洁
提供给顾客一个洁净、舒适的购物环境，让顾客有一个愉快的购物心情，这是最基本的要求。提供安全、新鲜、卫生的商品，其先决条件，除进货质量保证、生鲜操作间(如肉类部)、卖场(如水产部)要经常保持清洁不得积水，以保障员工及顾客的安全，避免一切蓄积灰尘的可能性。操作闻内“禁止吸烟”“禁止用怒”，以符合卫生标准。此外，对牛鲜作业人员严格要求其着装及仪容仪表，以建立良好的个人卫生习惯，减少生鲜商品受污染，确保生鲜商品的鲜度与品质。
2、品质保证
我们要提供给丽客新鲜卫牛的好商品就必须要控制质量“质量就是牛鲜商品的牛命”。因此我们对于质量要严格把关，建立严格的验收制度。将进货日期、品名、规格、数量、质量完成入库手续，收货员、录入员、生鲜主管务必在验收合格的永续订单上签名确认，以形成相互连接的控制链。
在收货的过程中将不符合质量标准(质量标准有时要根据市场商品品质的变化而调整的商品拒收，售货员、录入员、生鲜主管(或质检人员)必须在订单和验单上签字确认存档，起到相互监督、共同促进品质保证的作用。
营运员工在日常营业中应经常巡视货架，将货架上品质有问题的商品拿走，对部分有缺陷的商品要进行再加工，确保顾客看到的商品是有质量保证的。
3、商品陈列
生鲜商品所具备的基本色彩是超市热烈红火气氛的制造者。它能营造整体生鲜卖场的新鲜度、热情、活泼的气氛及季节变化的量感：也能让“丰富”的陈列体现出新鲜感，根据季节性商品组合，做到商品齐全、分类洁禁、量威陈列，要休现出商品的特性及物美价册的竞境；还要利用陈列方式将性质或功能相同或相近的商品陈列在同处，从而刺激消费，简化顾客对商品质量/价格的比较程序，易于销售：并且根据季节或DMS安排每种商品的合理空间排面，以达到最高“米效”的要
价廉的意境，能够引起消费者的选购，提高顾客的购买欲，并且创造人潮、抢夺人潮，进而树立“生鲜”的形象。
4、商品定价
“天天低价”是我们生鲜区保持着形象策略，以低廉合理的市场价格、强有力的促销来增加来客数是我们生鲜经营的基本思路，并且随时以“低价促销”来保持品质、降低损耗、加快生鲜商品流转。
5、鲜度管理
完成生鲜商品陈列后而不加整理，将缩短生鲜品的货架周期，增加损耗，削弱商品表现力。因此卖场在营业时间提供新鲜度高的生鲜商品是必备的营业要求，也是留住顾客的最佳方法。鲜度是生鲜商品的生命线，若生命线无法延续，则消费者便无心购买，让顾客失去信心是超市“最致命的杀伤力”。因此如何保持和延长生鲜商品的新鲜度，以确保生鲜商品量，使顾客买得安心，是我们务必要达成的目标。
6、库存规范
明确了解各项生鲜商品和加工原料的理想存储温湿度要求，使商品和原料再待售、待用状念下保持最佳品质。例如：熟食柜销售的食品，其温度不能低于60℃:冷藏、冰冻卧箱的商品陈列均不得超过装载线；各种展示柜、冷冻(库)均需有温度调整记录手册及操作规范：关店之后，应把最易损耗(坏)的商品打包放入冷藏或冷冻库
7、顾客需求
只有有效满足顾客的需求，才能实现最终目的一-创造经营利润最大化，企业才能持续经营和发展。因此在卖场生鲜经营管理上，要注意将生鲜商品质量的筛选方法用POP牌告诉顾客，以降低人为损耗；并明确标出各种生鲜产品的料理方法或营养成分，以吸引或增加新的顾客购买，这样才能换来顾客的长期信任和购买以及企业的长期利润回报。
1）经营理念障碍
一是部分超市并未意识到全天候经营的需求。理所当然地认为生鲜只有早市，对早市的价格、品质及人力保障非常重视，不重视下午及晚上的情况，这是对客群需求变化理解的不足。
上班族在下午及夜市形成一定的购买替代，顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中，超市需要转向更有质量的下午及夜市客户需求，但事实上这一块的经营理念是不足的。
二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市，通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚，这一块有一定空间。
因此，门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹，那样代表多种心理满足，忙累了这一阵子，从上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品及非食品了。由于多种原因，下午晚市的激发确实有些困难，走寻常路也就自然不过了。
2）损耗控制障碍
早市过后，对下午晚市的量及由此造成的损耗如何控制，涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核，但即使差异再大的企业，求全思想也是每个管理人员的心魔。
考核销售也考核毛利，考核销售不考核毛利，不考核销售考核毛利，亦或在采购和营运之间分成，这是考核对生鲜经营的影响。
要做全天候经营，下午、晚市的损耗不好控制，可能需要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯。
3）营运能力障碍
营运能力的问题是一个永续的问题，在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理、渠道建设等方面，并需要由此进行精准的数据管控，变价了不冲击定价系统，随时性不影响毛利核算，控得住时点，算得出损耗，这些要求并不是所有的生鲜管理系统能实现的。
4）行政后勤障碍
营运能力的实现需要后勤保障，冷冻冷藏空间得足，保存保养苏生器具及技术要够，盛装加工器具得方便，这些细节，很多只有干活的人才有体会，但许多超市缺少这样的条件。
我们看到不少超市的生鲜工作动线很长，给排水系统不合理，无障碍搬运基本没有，这些必然对经营效率和效益产生不利影响。
5）配送及采购障碍
这应该是最后的障碍，如果前四个方面做得好，生鲜的全天候经营也不一定需要二次配送。
但更多超市的问题在于采购量形成的价格及品项支持系统不足，缺乏基地货源的配送保障，核心是生鲜渠道能力的问题。
9、生鲜全时段经营措施
如果能在50%的时段内提升30%的销售，门店整体生鲜销售将最低增长15%，这只是理论数据，要实现全时段经营，就要破除障碍。
A、超市总部或店长的营运管理体系设计
1）制定时段陈列标准。现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台，必须确保生鲜全品类参与，标准应当是员工能理解和接受的，需要阶段性进行修订。
2）确定全时段经营的目标，先从时段客数、时段销售额提升上明确任务。
3）注重全时段的宣导，要向顾客传达下午及夜市生鲜的概念，配套推动多期大型促销，让顾客养成习惯。
4）制定损耗消化政策。全时段经营期间，要从业绩导向转变为现场导向，关注时点的陈列标准执行，关注时点销售客流提升；损耗可以由总部承担；要分清楚核算与考核的差异，只要这一过程透明，应给门店以支持，消除门店对损耗处理及控制的担忧，大胆做销售。
5）检讨薪酬及员工激励政策。全时段经营情况下，员工的工作量、工作时长及强度都会增加，企业应当反思或优化生鲜员工激励体系，确保员工愿意跟企业打拼。
6）制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术支持、定价技术支持等，建议总部生鲜采购建立专职项目小组，专职协调相关问题。
7）明确采购期间工作要求，配套采购激励，确保在供应端支持到位。
8）切实解决后勤问题。
B、超市后勤保障能力改善
研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求，对门店的出样、仓储及搬运工具进行研究和改进投入。这是实打实花钱的项目，企业应当有投入的魄力，也需要进行投资测算。
对实在无法改进的门店，只能考虑其他配送方面的支持。大致来说，后勤保障的改进包括：
1）冷冻冷藏仓库，增加或有效整理利用空间；
2）增加盛装器具；
3）改进实现无障碍搬运，对工作动线中的坡度、门槛等进行改造；
4）可行的情况下依照经营位置调整加工间设置，保障工作动线最短；
5）考虑借助专业公司，对养殖、加工等技术进行提升。
C、打造采购持续支持能力
全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与，在以往操作常规手段的基础上，针对全天候经营，拉高了对采购持续支持能力的要求：
1）对鲜品市场整合提出要求；
2）对基地建设规模、数量及质量提出要求；
3）对远距离采购在品项、品质提出要求；
4）对采配分离及采配管控提出要求；
5）对技术加工研发、培训及现场管理支持提出要求；
6）对营运流程管理提出要求。
这些是生鲜提升的关键领域，也将影响着全天候经营的成败。
D、督导执行体系
就全天候经营，组织单独的督导体系，直到顾客习惯了超市下午及晚市的生鲜经营为止。所谓督导体系：
1）标准是简单易知的：生鲜全天候经营，应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等。
2）明确的责任人：考核应当是可以打板子的，在营采协助的情况下，零售业最大的问题是找不到责任人，谁都负责，到最后是没人负责。
3）明确检查的形式和机制。重奖重罚，员工层要管理的是工作行为，主管层要管理的是标准效果，督导层要管理的是督导动作，高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。
判别事项成功的标志，在于企业全时段经营的目标，第一阶段，不妨从品类渗透率开始。这一目标，需要与企业商圈渗透率结合，以家庭户数为代表，原则上可以认为各时段代表了不同家庭类型。
如蔬菜，对于区域内3万家庭，核心圈若占60%即1.8万户家庭，目前购买率我们简单认为仅有2600万户，未来计划提升至4000户，可据此设计系统的全时段目标，而不是凭空设定的。
另一种方式是针对夜市购物关联度分析，可以通过夜市顾客的精细分析，管理生鲜应该有的客数目标。
具体以蔬菜为主轴，早市购买蔬菜的顾客，购买肉的关联度为90%，购买水产的关联度为80%。
按这一逻辑，如果夜市要提升200单蔬菜，同时应当提升180单肉品、160单水产，如不准确，可给予一定修正。这些分析有赖于信息系统的支持，对前台营运来说，要先从简要目标开始。
