稻盛和夫阿米巴经营实战课程感悟（稻盛和夫的阿米巴经营模式解析.pdf）
稻盛和夫阿米巴经营实战课程感悟（稻盛和夫的阿米巴经营模式解析.pdf）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁）1984年创办第二电电公司。（时年 52岁）
编者按
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
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1932年出生于日本鹿儿岛
1955年毕业于鹿儿岛大学工学部
1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁）
1984年创办第二电电公司。（时年 52岁）
京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。
这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
稻盛和夫企业的发展1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的-----活了下来，但没有赚到钱！
真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利润来源-----有了现金池！
闯入通讯领域，后收购其行业公司---创造了高成长和高收益同步增长！
稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创业热情，公司发展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京瓷内部培养新的企业家！
期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
什么是“阿米巴”？阿米巴是一种单细胞生物 俗称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫用阿米巴来形容他的小集体管理。
阿米巴
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏---让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！
什么是阿米巴经营阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营是一种经营方法，简而言之，就是把组织划分成一个个的小团体或小集体，通过独立核算和内部交易制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任。
企业规模变大，经营者管不过来，企业就有可能乱套
当企业发展到200多人的时候，经营力不从心
150人定律：人类的社交圈子稳定在150人的规模，超过150人的部落或组织往往就会分裂。
面对浪费，为什么大部分人不着急
成本过高，为什么管理者也麻木不仁
市场变化，产品研发、技术部门无法察觉
销售受困，后台不知如何提供支持
阿米巴经营的特点和目的组织结构创新
全员参与所属阿米巴的经营
通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献
透明经营，自上而下和自下而上的双向整合
培养领导人和经营赋权制度
以利润为中心构建企业阿米巴组织架构
总结来说，我们可以将阿米巴经营模式简单理解为众多企业经营模式中的一种即可，但是阿米巴经营模式比较特别，一来是经过稻盛和夫提出，二来经过稻盛和夫的亲自使用亲测有用。
在中国企业经营情况下，也有借鉴的地方。希望这份文档可以帮助到你，你也可以戳此查看详细内容。【建议收藏】稻盛和夫的阿米巴经营模式解析.pdf（47页超干货资源）
