高层20年后面临的问题（砍掉高层的手脚）

高层20年后面临的问题（砍掉高层的手脚）高层管理者需要对策略性的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场份额的增长；一个组织有没有竞争力，取决于团队中各个层级，每一位成员是不是在自己的工作领域内完成目标或者解决问题。中层管理者既要投入时间来维持稳定的运营流程，在职责范围内识别KPI差距并加以改善，同时也要参与公司战略，分配足够的精力去做方针管理上的改善。日常管理、持续改善和方针管理，是中层管理者头顶的三颗恒星，对于这个相互绕行的三体系统，中层管理者在时间管理上必须三分天下，分而治之，不可偏废。基层主管的日常工作主要是基于现状和标准，他们通过现场管理和在职训练将组织已经固化的改善成果（包括方针管理），在日常业务运作中加以维持和迭代，遵循的是SDCA（标准-执行-检查-改进）的循环。如果KPI出现异常，基层主管就要着手解决那些偏离目标的问题，通过持续改善保证日常管理的稳定。操作层是一个组织产品或服务生产的基础，

作者|夏冰

全文总计1009字，需阅读3分钟，以下为今天的益者原创：

时间就像一张网，撒在哪里，你的收获就在哪里。一家企业，各层级人员角色不同、职责不同，其日常工作时间的分配也不尽相同。

高层管理者用大多数时间推行方针管理，致力于实现突破性改善目标，解决企业未来的问题。卓有成效的领导者不会用大量的时间做日常管理，处理事务性工作，相反，他们会把KPI作为其下属的任务，自己的时间用来规划公司的未来，聚焦于服务未来客户所需要的能力建设项目。就像任正非强调华为的高级干部要砍掉他们的手脚，只留下脑袋，去洞察市场和规划战略。

中层管理者既要投入时间来维持稳定的运营流程，在职责范围内识别KPI差距并加以改善，同时也要参与公司战略，分配足够的精力去做方针管理上的改善。日常管理、持续改善和方针管理，是中层管理者头顶的三颗恒星，对于这个相互绕行的三体系统，中层管理者在时间管理上必须三分天下，分而治之，不可偏废。

基层主管的日常工作主要是基于现状和标准，他们通过现场管理和在职训练将组织已经固化的改善成果（包括方针管理），在日常业务运作中加以维持和迭代，遵循的是SDCA（标准-执行-检查-改进）的循环。如果KPI出现异常，基层主管就要着手解决那些偏离目标的问题，通过持续改善保证日常管理的稳定。

操作层是一个组织产品或服务生产的基础，所有的业务流程最终都由操作层来实现价值，所以基层员工95%以上的时间都在实施标准作业。除了砍掉高层的手脚，华为还要求砍掉基层的脑袋，就是要让员工少说多做，不要好高骛远，不能身在基层，却老想着指点江山，对公司战略评头论足。

一个组织有没有竞争力，取决于团队中各个层级，每一位成员是不是在自己的工作领域内完成目标或者解决问题。

高层管理者需要对策略性的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场份额的增长；

中层管理者要对功能性目标负责，包括策略的执行，SQDC的改善，日常管理的稳定和高效率；

基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括工作安排、任务分配、成本控制以及生产力改善等。

方针管理与日常管理各有各的侧重，前者注重PDCA，后者执行SDCA，两者结合起来就是一张组织成员职责分工的地图。

透过这个地图，我们看到高层管理者在为企业的成长和长期发展做贡献，中层管理者在为企业的稳定和运营效率做贡献，而基层管理者对交付的成本、质量和企业短期效益做贡献。唯有陈力就列，各司其职，才能打造出从A到A 的卓越团队。

上帝的归上帝，恺撒的归恺撒，方针管理与日常管理，高层与中基层，各自管好各自的，组织才能持续成长。