吉祥馄饨3个创始人是谁（专访吉祥馄饨创始人）
吉祥馄饨3个创始人是谁（专访吉祥馄饨创始人）他就想着要开1000家开第一家店时餐饮老板内参主笔 艳子 /文此次去上海采访，从虹桥高铁站刚下车，就看到了吉祥馄饨的门店。没想到在店里碰到了一个熟人，她说每次到上海都必吃吉祥馄饨。在上海已有300多家门店的吉祥馄饨，在当地家喻户晓，还能俘虏外地人的心。它是怎么做到的？
对上海人来说，吉祥馄饨是个老品牌。
1999年第一家店开在上海人民路，仅15㎡，20个座位，每天却能卖出1000碗馄饨。
20年过去了，这个当初的草根品牌，已经蜕变为馄饨界年入15亿的头部品牌。
它是如何升级迭代的？小吃品类如何做成大生意？我们专访了吉祥馄饨的创始人张彪。
餐饮老板内参主笔 艳子 /文
此次去上海采访，从虹桥高铁站刚下车，就看到了吉祥馄饨的门店。没想到在店里碰到了一个熟人，她说每次到上海都必吃吉祥馄饨。
在上海已有300多家门店的吉祥馄饨，在当地家喻户晓，还能俘虏外地人的心。它是怎么做到的？
开第一家店时
他就想着要开1000家
1、品类选择上考虑普适性和标准化
“馄饨是一个蛮好的品类，普及性非常强。”张彪说。
20多年前，随着麦肯的进入，国内的餐饮市场流行起特许加盟的模式。彼时，正在经营一家餐厅的张彪，对此产生浓厚兴趣。“与其加盟别人，不如自己创业让别人加盟。”
经过反复比较，他选中了馄饨。尽管南北方对馄饨的理解有偏差，但无论是叫云吞、抄手、还是扁食，在消费者心智当中，它都有自己的一块位置。
张彪认为，吉祥能够成功，一个非常重要的因素是，馄饨有丰富的延伸和变化，可以用各种食材和烹饪方式去表现，素的、荤的、带汤的、油炸的、干拌的，都易于被人接受。
此外，整个生产环节，从原料采购、生产加工、运输、储藏、蒸煮，标准化程度也比较高。
2、馄饨一盒一盒卖，第2家店就建“中央厨房”
吉祥能开到2000家店，主要还得益于特许加盟模式。
“1999年，开第一家店的时候，我就想着要开1000家店。”当时，张彪对连锁经营管理、菜单、供应链管理的理解在国内算是比较超前的。
馄饨统一克数，按盒计数，他开创了一盒一盒卖馄饨的先例，而且一直坚持10个一盒。
虽然从消费体验角度上讲不够人性化，但从管理上讲，这实际上是一套非常标准化的系统。这样出货进货都方便清点，货到门店后也好储藏和操作。
开第二家店的时候，吉祥就开始做“中央厨房”，当然是概念上的，实际上就是面积大一点的厨房，但是管配送。
“当初商业模式的设计，就是要朝着特许经营的产品线来设计。”张彪说，因为连锁发展最后还是要靠管理系统去支撑，吉祥在那个时候打下了一定的管理基础，才有了后来快速成长的机会。
3、低加盟费、靠产品差价盈利的生意更持久
做特许加盟的这20年，张彪摸索出来一个真理：低加盟费，高产品供应比例（高产品黏性），这样的生意更持久。
“如果今天他开一家店，我收了1万块钱，但他干三个月就玩不下去了，那我就赚不了钱了。我得让他一直活下去，才能持续不断给他供应。这种结构就决定了一荣俱荣、一损俱损的关系。”
延伸开来，在门店选址、菜单定价等方面，品牌都会站在双方的角度去考虑。
现在，吉祥在大多数地区的加盟费是3年1万元，明显低于很多加盟品牌，不靠加盟费而靠产品差价盈利。
这种模式的关键，是产品要有黏性。
吉祥曾经就吃过苦头，帮代理商建加工厂，与总部产品的黏性不够，有些加盟商就更换品牌，做跟吉祥馄饨“一样的产品”。
后来他们意识到，产品的命脉必须把握在自己手里，回收代理权限后，与加盟商之间的供货方式改为直供，产品必须由中央工厂统一提供。这样对加盟商的把控就有力多了，品牌的产品品质也有了保障。
◎ 吉祥馄饨最新的中央工厂
“如果两个项目，一个是品牌方提供的产品在（加盟商）整个原料采购中占90%，一个占10%，我肯定选择90%那个。”张彪说。
国内早期做特许加盟的火锅品牌，只给加盟商供应料包，其他原料自己采购，这种模式最终发展得都不太好。
产品保证80分的水准
去满足更大多数的人
不过，也有投资人有疑问，怎么保证加盟商百分之百采购你的产品呢？
“吉祥的馄饨很好吃吗？我觉得这是仁者见仁智者见智的问题，但是我们能活到今天，最大的竞争力就是稳定。”
张彪说，不敢说100%，至少99%的加盟商都认可吉祥的产品，“我们持续地通过规模来减少（采购）成本，可能他忙了半天自己做，还不如直接买我们的。”
在餐饮业，门店数越多，意味着标准化程度越高。标准化是一种能力，就是你能不能让这个东西标准化；做出高标准化的产品，你能不能持续投入。
吉祥馄饨从始至终保持手工现包，但有一些操作是借助工具（设备）实现价值的：
比如烫菜，50多万的自动洗菜机有好几段温控，烫出来的菜更绿，但用人工，可能今天大师傅控制得非常好，明天20多岁的小工去做这件事，是否还那么好？
又比如擀皮，100多万和4万块的皮子机，哪个做出来的皮子好？
小吃快餐这个品类，吉祥一直追求的是，保证80分的水准去满足更大多数的人。“你不能拿局部的所谓100分，来跟我们普遍的80分比，那是没有意义的。”
产品迭代、品种减少
“只有深耕下去才可能做广”
除了稳定，产品的另一个“硬核”就是不断迭代，满足不断变化的消费需求。
开店前几年，吉祥卖的都是以芥菜、鲜肉为主的大馄饨，“皮薄馅大”广受欢迎，光馄饨占到整个销量的百分之九十多。
后来，馄饨的品种越来越丰富，大概2008年的时候，门店里有60多个sku，比如腊肉馄饨、番茄牛肉馄饨等。
但现在，大馄饨却缩减到了只有十几种。
张彪的解释是，不是不想做更多的品种，而是每做一个品种，要看能不能表现好这个产品，“还是回归到能力上”。
因为，从整个生产安排上，品种多就完全不一样。芥菜和芹菜，肯定烫一样效率更高；蛋黄一月用一百吨和用十吨，找到的供应商也是完全不一样的。而且，他们发现一些品种之间的替代性很强，比如芹菜和荠菜。
“我对品种的理解是，只有深耕下去才可能做广。”张彪说，品种少的话，对每一个品种的原材料、工艺等都能更专注。
馄饨的品种缩减，但吉祥增加了其他品类的小吃。比如烧麦、面条、粥等。
◎ 蛋黄烧卖
“消费者的需求更加多样化了，这几年我们最大的挑战也是这个。”张彪说，吉祥也一直在尝试（丰富菜单）。
甚至有些加盟商提出能不能卖饭，尽管和品牌定位不太相符，他会让那些有强烈愿望的加盟商去试。
张彪说，吉祥能走20年，对市场坚持什么放弃什么，是有一些判断的，实际上这是一个跟消费者博弈的过程，考验的是自我进化能力，对市场的敏锐度，这些都得通过门店去接触感知。
产品结构一直在变
每年在菜单研究上花最多精力
吉祥的产品结构一直在变，现在有两个策略：
1、根据场景做多品种的延伸；
早、中、晚、下午茶和夜宵，不同场景下，消费者对量、价格、时间的需求不同。
比如，早餐顾客会考虑价格不要太高、量不要太多、营养均衡一点。
吉祥据此设计早餐菜单：小馄饨搭烧麦、烧麦搭豆浆、煎饺搭粥等，和中、晚餐有明显区别。
2、坚持经典品种，推出季节品种。
不同季节，菜单也不同。比如春天吃香椿馄饨，夏天吃小龙虾馄饨，秋天吃蟹黄馄饨，基本上只卖两个月。
通过这些新鲜的时令品种，去刺激拉动消费。
而对于稳定的经典品种，比如虾仁、荠菜、全家福（一碗有5个品种）馄饨，会一直迭代。
张彪说，他们马上会推出一款全新的荠菜馄饨，业务骨干品尝后说，这个品种将来的销量有望翻倍。
今年还会重点推小馄饨。比如马蹄虾仁小馄饨，因为有虾仁，可以卖到13元，顾客接受度还很高，而以前普通的小馄饨只能卖6元，销量也只有虾仁小馄饨的1/3。
◎ 马蹄虾仁小馄饨
“以前涨5毛，我汗都要掉下来，提心吊胆一个月，现在年轻人对价格不敏感，只要别太离谱。”张彪说。
还有蛋黄烧卖，光这一个产品，去年卖了将近5000万，今年估计能卖到8000万。张彪说，吉祥每年在菜单研究上花最多精力。
20年来门店迭代了六代
吉祥要做“潮馄饨”
20年来，吉祥的门店经过了6次迭代，VI系统也经过了4次大的调整。
去年，入驻商超的“吉祥”又换了新形象，门头采用了黑白搭配的极简风格。让不少消费者眼前一亮，吉祥越来越年轻了。
内参君仔细看6代店的门头，发现三四五代的logo差不多，而第6代反而跟第1代店很像。
张彪说，通过对消费市场的调研，他们发现，现在的年轻人对传统文化的东西越来越认同。
三四五代店是很典型的快餐文化体现，曾经有段时间，他们一切为快，在收银台前放一米线、三米线，甚至想过在门店安装机械化传输带等，为了减少顾客等待。
但现在，他们意识到，消费者的诉求是时间可控，而不是时间最快，吃饭是目的，沟通、社交也是，太快就没有体验了。所以，吉祥新店的装修风格大多是温暖明亮的，力求诠释传统的小吃文化。
“变是最主要的，变成什么样是次要的。”张彪说，他对第六代门店有个期望，希望包含VI形象等所有的东西尽可能去捕捉年轻人，包括深耕外卖，在各大电商平台铺设新零售渠道。
光靠物质产品已经很难满足消费者的需求，品牌要和消费者建立起情感连接。
以前，他希望吉祥能照顾到不同年龄段，但现在，他则希望吉祥能成为“潮牌馄饨”。“什么是潮牌？第一年轻化，第二不拘一格，甚至你要制造噪音。”
“现在的年轻人追求不同、个性的东西，这些能不能成为品牌一部分，这是我们需要落地的。比如门店形象上如何注入当下流行的时尚概念，在二次元盛行的时代，如何在线上线下与年轻人进行深度互动。”张彪说。
现在吉祥在形象上能朝这个方向做，但在做事风格上，能不能也朝这个方向，这才是最主要的。
后记
品牌如人。通过和张彪的对话，内参君觉得，吉祥能有今天，跟创始人的价值观有很大关系。人品是最好的风水。
就像张彪自己总结：“这20年能活下来，有一个可能我们自己都不一定觉察的东西，就是以人为本的业务推进。这可能会大于所谓的商业模式设计。”
张彪说，这么多年，没有一个加盟商跟吉祥打官司，为什么？实际上就是，你能不能设身处地替别人想，关注别人，正是这些让团队和组织有了合力，能释放在这个市场当中。
（餐饮老板内参记者王菁对本文亦有贡献）
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