最好的流程再造咨询（流程再造你准备好了吗）

最好的流程再造咨询（流程再造你准备好了吗）其次，执行流程的人，即”执行者”（performer），必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。首先，一个流程必须有具体明确的”设计”（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。迈克尔•哈默博士在与多家国际领先型企业合作的基础上，利用5年时间对流程管理的关键要素进行了研究，并在2006年提出了“流程和企业成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），用于指导企业有的放矢、循序渐进的实施流程变革活动，提升流程管理水平。一、PEMM构成这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。通过研究企业实施新流程的不当之处，以及确保业务流程持续运行的各种因素，最终筛选出了任何高绩效流程所不可或缺的五个因素。

"流程再造"曾经是一个响当当的词语，现在的名声却有点坏。

以前，这个词的出现总是与那些声名显赫的公司连在一起，似乎是它们的专利。可后来，我们屡屡听到这些大公司因"流程再造"不成功而陷入困境的事例。时间一长，这个词语似乎就不那么时髦了。

这是好事，可以让企业更务实地看待自身的流程改造。因为无论这个词热门与否，流程管理早已成为企业日常运作的一部分，对流程的改造也是一个企业大幅提高绩效必须要迈的一道坎。

为什么流程再造屡屡失败？主要原因就在于企业能力与流程不匹配。

迈克尔•哈默博士在与多家国际领先型企业合作的基础上，利用5年时间对流程管理的关键要素进行了研究，并在2006年提出了“流程和企业成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），用于指导企业有的放矢、循序渐进的实施流程变革活动，提升流程管理水平。

一、PEMM构成

这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。通过研究企业实施新流程的不当之处，以及确保业务流程持续运行的各种因素，最终筛选出了任何高绩效流程所不可或缺的五个因素。

首先，一个流程必须有具体明确的”设计”（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。

其次，执行流程的人，即”执行者”（performer），必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。

再次，流程必须有一个”负责人”（owner），一位有责任、有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。

还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等”基础设施”（infrastructure），以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。

最后，企业必须制定和使用正确的”指标”（metrics），以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们希望的结果。

一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些因素就是作者所称的”流程能动因素”（process enabler），它们适用于单个流程，决定了流程的长期运行效果。它们相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。

然而，光有这些能动因素还不够，要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是必须在四个方面具备或培养”企业能力”（enterprisewide capabilities）：

首先是领导力（leadership），企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。

其次是文化（culture），企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变革意愿，只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。

再次是专业技能（expertise），企业必须有一些人具备流程再造的技能和相关知识，造诣不精或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。

最后是治理（governance），企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。整个企业都必须具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。

流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，企业可以利用这个框架来评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。

二、流程能动因素构成

影响流程成熟度的5个流程能动因素，分别包括2-3个子要素，如下表所示：

三、成熟度级别定义

每个能动项（包括其子要素）的强度都可以分为4个级别。能动项强度越高，代表流程的可持续性绩效的可能性就越高。流程能力的级别，由五个能动项中的最低级别来确定。

4个级别的含义概括如下：

P1级别的流程较为可靠、容易预测；也就是说，运行稳定；

P2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流程经整个企业的流程；

P3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的贡献；

P4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。

如果流程连P1级别都无法达到（定义为P0级），则意味着企业处于尚未致力于发展业务流程时的自然状态，此时流程的运行无法保持稳定状态。

总结：同样的流程在不同的公司会"南橘北枳"，也可以清醒地认识到企业从基础薄弱到臻至完美，不可能靠突击式的"流程再造"项目一蹴而就。成熟度逐级递增的结构还表明，组织只要一个个阶梯地努力攀爬，就有望成为一个流程型企业。需要提醒的是，在启动每一个"流程再造"项目之前，我们都要自问：准备好了吗？

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