险企健康管理链条（两大客群创新产品）

险企健康管理链条（两大客群创新产品）尽管缺乏榜样的力量，但从开业3年后的经营结果来看，信美相互人寿的“相互制实验”效果是显著的。其2020年年报显示，全年实现原保险保费收入33.79亿元，疫情下逆势增长高达68%；业务结构持续优化，长期寿险和期交业务占比显著提升；资产端保持了一贯的高水准，2020年实现总投资收益2.41亿元，投资收益率达7.39%，较行业平均投资收益率5.41%高出近2个百分点，连续3年优于行业平均水平。这并非易事，在其前方并没有任何可资借鉴的成熟经验：国内没有，信美相互人寿本身就是首家；国外也没有，虽然仍有不少保险巨头采用相互制，但其从传统业务出发，往往经历了上百年的沉淀，这是天然就带有鲜明的互联网时代特征的信美相互人寿所无法重现的，从市场环境、监管制度出发，这也不现实。探路相互制寿险保费复合增长率超60%，3年首度盈利作为国内首家相互制人身保险公司，信美相互人寿使命之一就是在国内现有的制度框架下，探索一

又是一年4月底，继上市险企年报披露后，非上市保险公司也在陆续发布年报。

在这其中，一家新公司吸引了『慧保天下』的注意，其注册资本仅10亿元，成立第3年即实现原保险保费收入33.79亿元，更重要的是，首度实现盈利6928万元，成为打破寿险“七平八盈”铁律的又一典例——这便是信美人寿相互保险社（以下简称“信美相互人寿”）。

作为国内首家相互制人寿保险公司，信美相互人寿从诞生之初就具备了浓厚的“实验色彩”，在没有任何参照的情况下，独立探索前行，相互制、轻型化组织，成为其留给市场最鲜明的印象。

在行业转型的大背景下，不同于大型险企的大开大合，信美相互人寿用3年时间探索出的一条小而美的可行路径，为中小市场主体的生存进阶提供了一种参考。

探路相互制寿险

保费复合增长率超60%，3年首度盈利

作为国内首家相互制人身保险公司，信美相互人寿使命之一就是在国内现有的制度框架下，探索一条相互制人寿保险公司的发展路径。

这并非易事，在其前方并没有任何可资借鉴的成熟经验：国内没有，信美相互人寿本身就是首家；国外也没有，虽然仍有不少保险巨头采用相互制，但其从传统业务出发，往往经历了上百年的沉淀，这是天然就带有鲜明的互联网时代特征的信美相互人寿所无法重现的，从市场环境、监管制度出发，这也不现实。

尽管缺乏榜样的力量，但从开业3年后的经营结果来看，信美相互人寿的“相互制实验”效果是显著的。其2020年年报显示，全年实现原保险保费收入33.79亿元，疫情下逆势增长高达68%；业务结构持续优化，长期寿险和期交业务占比显著提升；资产端保持了一贯的高水准，2020年实现总投资收益2.41亿元，投资收益率达7.39%，较行业平均投资收益率5.41%高出近2个百分点，连续3年优于行业平均水平。

负债端与资产端的双重向好，推动信美相互人寿在成立的第3年即首度实现盈利。2020年，信美相互人寿实现盈利接近7000万元，不仅打破了“七平八盈”的传统寿险盈利规律，相较同期乃至更早成立的其他人身险企，也更早实现盈利。

回顾信美相互人寿3年发展历程，也并不总是一帆风顺。其2017年5月正式开业，成立当年，仅实现4.74亿元保险业务收入。

2018年，行业发展遇冷，信美相互人寿成立第二年面临调整，当年实现保险业务收入5.38亿元，同比增13.5%，低于一般新成立公司的业务增速。

到2019年，信美相互人寿逐渐适应监管环境，在对客群、渠道、架构等进行重塑的基础上，实现20.11亿元的保险业务收入，同比增长374%，净亏损也缩减至0.36亿元。

到2020年，信美实现首度盈利。

凭借10亿元注册资本，在不足4年时间内实现原保险保费收入从0到30亿元的跨越，年复合增长率超过60%，信美相互人寿在摸索中，逐渐找准方向。

由于国内相互制保险组织也需像股份制公司一样接受严格的偿付能力监管，需要有类股东的出资方出资保证其偿付能力，而其盈余却为全体会员所共享，出资方只享受借款利息，这种规定在一定程度上会影响相互组织出资方的出资意愿，但信美相互人寿依旧赢得了资本方的认可。

2021年3月，新浪微博运营主体北京微梦创科网络科技有限公司拟为信美相互人寿提供新增运营资金5.1亿元，成为其新的第一大出资人。

在接受媒体采访时，信美相互董事长杨帆对于创业历程曾颇多感慨：“相互制保险在中国实践较为缺少，我们所付出的努力就是让更多的人去了解，而这个努力的过程其实挺辛苦的。即使目前信美相互已成立三年多，但这个工作仍然非常漫长，我们仍然需要为新形态建立新框架、新制度、新规则而继续付出心血。”

锁定差异化定位

创新产品突破两大客群、三大渠道

国内保险业进入竞争白热化的阶段，对于一家初创公司，如何对公司进行差异化定位，确立目标客户群显得尤为重要。

信美相互人寿从成立之初就对这一问题做出了肯定的回答，即瞄准两大客群，包括“高净值人群”和“具有同质化风险、场景化、个性化需求特点的互联网用户”，并将“一老一小一病”等风险保障薄弱环节，同时也是家庭用户最为关注的环节作为重点突破口。

值得注意的是，加大力度保障“一老一小”等弱势人群，其实也一直是顶层设计所力主的。2020年1月，原银保监会副主席黄洪在国务院政策例行吹风会上就表示“保险业不应该忽视老年人的保险市场，也不能忽视6岁以下儿童的保险市场”；2020年12月，国常会部署促进人身险扩面提质，明确提出要“促进开发适应广大老龄群体需要和支付能力的商业医疗保险产品”。

在“一老”方面，针对老年人健康保障需求，信美相互人寿于2020年创新推出定额给付健康产品“挺好保”，该产品不但解决了老年人普遍患有三高而无法投保商业保险的困境，并且仅以医疗花费作为理赔给付条件，降低了用户对于健康险产品的理解门槛，在市场上获得用户和多家中介机构的认可。

在“一小”方面，针对少儿高发重疾，2018年，信美相互人寿在支付宝推出“宝贝守护计划”，允许蚂蚁会员用积分兑换，仅一款产品就累计收获用户3000万；同年3月，其又上线了“爱我宝贝少儿白血病疾病保险”；2019年更是联合新浪推出“微博宝贝计划”……

在“一病”方面，2020年，信美相互人寿通过与第三方合作，落地了针对慢乙肝、甲癌等已病人群的健康险产品及健康管理计划，开拓已病特定人群方面的保障。

产品策略最终还需借助不同渠道得以实现。在保险销售中，渠道资源往往是稀缺的，保险公司，尤其是中小公司在谈判中往往处于弱势地位，因而大多通过提高手续费的方式来赢得竞争。但信美相互人寿从效率的角度出发，选择了更为务实、更适合自身的一条路径，以创新的产品服务来叩开三大渠道的大门，包括经代、银保、互联网。

例如在经代渠道，围绕中高端客群的养老、子女教育、财富传承等核心需求，建立定制化产品服务体系和品牌竞争力；在银保渠道，以产品创新为切入点，形成线上线下相结合的“新银保”模式；在互联网渠道，针对普惠人群和特定人群，深化生态合作，打造新模式，创造新的增长点。

三大渠道之外，其还积极推进自营平台业务，开辟新的用户增长来源。截至2020年12月31日，信美服务客户数累计达3512万人，会员人数达58584人，较上年末增长25%。

打造轻型敏捷组织

系统架构3年3迭代，3年实现费差益

近年来，在全球范围内，科技对于保险业的深刻影响都在逐渐显现，新冠疫情爆发，更进一步加速了这一进程。

互联网大发展提升消费者体验要求，大数据、人工智能等重塑理赔核保等关键流程……所有的一切都指向一个事实：技术在重塑保险商业模式，更加扁平化、更加敏捷的组织架构成为诸多险企共同选择，以迎合愈发激烈的用户体验竞争。

数字化浪潮下，信美相互人寿坚持打造平台型企业，通过不断改进系统架构，推动业务模式的变革，并持续降本增效，成立3年，该公司员工仍仅200人左右，逐渐形成了一种“轻型、高度敏捷”的组织架构。2020年，信美相互人寿全社、业务人均产能分别达到1476万元、6889万元，再创新高。

这是组织架构不断迭代的结果。2017年开业至今，信美相互人寿历经三次架构升级，第一阶段主要是通过阿里云搭建基础应用，实现核心系统上云、蚂蚁区块链技术在保险行业的应用；第二阶段是进行服务升级，向中台化演进，做服务治理、数据治理，实现产品的快速上线和互联网场景下复杂产品的快速处理；第三阶段进入全面数字化升级阶段，在“内部管理、业务支持和会员运营”三个方面发力。

截至目前，信美相互人寿已实现以阿里云为基础的整体云上架构、以大数据平台为基础的数据中台、加入智能识别技术的AI应用等的一整套在线管理系统，成为全球首家将核心系统架设在云上的相互制寿险机构。

科技化数字化带来的收益肉眼可见，基于云上的核心系统，信美相互人寿省去了传统机房的大量硬件维护需求，每年节省的开支多达千万元；在核心内部管理方面，企业关键数据时效大幅提高，经营管理指标T 1日监控，战略决策更敏捷；在服务方面，信美相互人寿机器人对人工的替代率已经达到70%。

2020年，新冠疫情爆发之下，信美相互人寿基于数字化全在线能力，基本未受疫情影响。更难能可贵的是，基于运营效率的不断提升，信美相互人寿在2020年实现了费差益，实际产生的营业费用较预期有所降低，实现了其他保险公司可能十年甚至更长时间都未达成的目标。

高效、费差益的背后，离不开信美相互人寿对于执行力以及精细化管理的孜孜以求。其总经理胡晗曾表示，公司创立之初就习惯做“倒排期”，也制定了清晰的“盈利作战地图”，以结果为导向，倒逼团队提升战斗力，在关键时点实现关键目标。当然，这其中，也离不开精细化的过程管理。

近年来，传统营销模式弊病显露，平安国寿太保等头部险企不断探索，寻求转型之路。相较于家大业大的大公司，中小公司的腾挪空间更为有限，形势也更为紧迫。

相比之下，信美相互人寿在没有太多资源可供挥霍的情况下，其着眼于效率提升，坚持数字化、平台化方向，不断推进组织架构迭代，以及产品服务创新，在第3个完整会计年度便实现盈利，为中小险企转型发展提供了一种可供借鉴的模式。

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