茑屋书店成功的原因及启示（不传统的茑屋书店）
茑屋书店成功的原因及启示（不传统的茑屋书店）第六，营销目的不同。对一家经营产品的公司而言，营销目的是影响人的认知和记忆。因为经营产品的公司，它的本质是用户搜索。比如说，怕上火喝王老吉，等我下次感觉到我快要上火的时候，就会去找王老吉买。第五，人群策略不同。经营产品的公司，他们的消费人群一定是不清晰的。比如，可口可乐，用各种新手段又是做社群，又是做用户运营，是不靠谱的。为什么呢？请你想一下，可口可乐的用户有什么共同点吗？我们大家都喝可口可乐，消费者可能是一个政治家，一个拳击手，一个高管，他们都喝可口可乐。你怎么运营他们？怎么运营一堆不一样的人呢？相比之下，经营用户的逻辑是相反的，它是在每一个体系里面运营一堆相似的人，莺屋书店的每一个店都会有一个独特的人群。第三，运营目标不同。如果你是一个经营产品的公司，你的关键指标就是转化率。但是经营用户的公司，它的运营目标是用户停留时长。像抖音、今日头条这类产品，它们背后考核的指标就是时长。第四，品类
研究一家公司，往往是抓住这家公司的一些亮点，再让大家去模仿这些亮点，但这不一定对。我们应该去研究一家公司的战略以及战术体系，大致分为三点，第一，价值创新，它是如何突围的；第二，增长引擎，它是如何规模化增长的？第三，利润引擎，它是如何产生长期竞争力的。
茑屋书店，它的本质是经营人群的逻辑。增田宗昭想要创造一个可以让大量日本人度过一段时间，同时创造便利性购买的场所。于是，他就思考用什么品类去填充这样一个场所。日本人很喜欢看书、喝咖啡，所以“书 咖啡”这个品类自然就成了运营这个人群的产品。我很佩服增田宗昭对第一性原理的思考。他从一开始做书店的时候就在不断思考，人到底为什么会买书?他认为书籍的背后是改进一个人的生活方式。所以，茑屋书店的本质，是针对消费者的生活方式去给他提案和建议，然后持续运营一个人群，帮助他去改进他的生活方式。
经营产品和经营用户有什么区别？
第一，与顾客接触场所的性质不同。在工业化时代，经营产品的公司创造的是一个卖场，它的本质是为了把产品卖出去，为了销售产品。经营用户的公司，它创造的是一个买场。
第二，为用户带来的价值不同。经营产品的公司，往往给用户创造的价值就是提升效率。类似搜索模式，可以让人快捷地找到书，因为用户的目的是购买。比如我想买一个鞋子，去淘宝搜一下哪个地方有鞋子，再输入几个关键词，我就找到了这个鞋子。总之，它得尽量提升人的效率。但是买场的价值目标不是效率，而是体验。它的目的不是为了提升用户的效率，而是为了优化用户的体验。
第三，运营目标不同。如果你是一个经营产品的公司，你的关键指标就是转化率。但是经营用户的公司，它的运营目标是用户停留时长。像抖音、今日头条这类产品，它们背后考核的指标就是时长。
第四，品类策略不同。若是经营产品的公司，它的品类定位往往需要非常清晰。顾客若是因为想要买一本书才来到这个书店，那么这个书店最好就只是卖书的。在茑屋书店中，它的品类界限是被打破的，锅碗瓢盆都有。也就是说，你一定是持续地去圈粉并运营这一部分用户，然后卖各种各样的东西。
有的说，这好像看起来是扭曲了定位，但当你圈养了一部分用户的时候，这是没什么关系的。比如，小区楼下有一个卖西瓜的，他天天来这里摆摊。他卖西瓜的同时帮你配钥匙，是没有问题的。因为他跟这个小区的人建立了关系，然后通过跟你建立的关系为你推荐产品，深度去运营这样一个人群，他的品类界限是打破的。
第五，人群策略不同。经营产品的公司，他们的消费人群一定是不清晰的。比如，可口可乐，用各种新手段又是做社群，又是做用户运营，是不靠谱的。为什么呢？请你想一下，可口可乐的用户有什么共同点吗？我们大家都喝可口可乐，消费者可能是一个政治家，一个拳击手，一个高管，他们都喝可口可乐。你怎么运营他们？怎么运营一堆不一样的人呢？相比之下，经营用户的逻辑是相反的，它是在每一个体系里面运营一堆相似的人，莺屋书店的每一个店都会有一个独特的人群。
第六，营销目的不同。对一家经营产品的公司而言，营销目的是影响人的认知和记忆。因为经营产品的公司，它的本质是用户搜索。比如说，怕上火喝王老吉，等我下次感觉到我快要上火的时候，就会去找王老吉买。
一家经营用户的公司，它本质上是围绕一个人群，给他推荐各种各样的产品。那么它最重要的营销目的是什么呢？关系和了解。因为我要给用户推荐东西，然后我要持续地围绕这样一个用户群运营。所以它最重要的是要跟用户建立长久的持续性的关系，并且通过拿到的用户数据去了解这个用户。
工业化产生的商品流通逻辑，它的本质是规模化，规模化生产，规模化营销，然后再产生品牌共识，进而产生价值。工业化时代的消费品的影响关键在于激活用户的搜索，为什么？因为工业化时代的营销和流通的特点，卖场和媒体的分离，营销的关键在于记忆效率。
大众媒体有三个特点：第一，它比较大，能够影响很多的人。第二，它很强势。因为没有其他媒体跟它竞争，它很容易影响并洗脑一些人。回到20年前，一个消费者接收的80%以上的商品信息都来自电视。它是封闭的，所以很容易被洗脑。人在封闭的环境里，很容易被洗脑，很容易影响人的认知。第三，它能够同时大规模地影响人。为什么呢？因为品牌的势能，通过同时触发才能达到。你必须同时影响这些人，它才能火。比如大家说，优信二手车火了，昨天中央电视台播了。你说我也看了，然后大家一沟通，产生了杠杆作用，是靠这个东西去建立品牌的。你只打广告那一下是不行的，你要和后面的那些人讨论配合传播。如果消费者接受的信息不在一个时间点，比如说你是今天看了，他是明天看了，在现在这种碎片化的媒体环境中，实际上是很难建立品牌的，因为没有办法激活大家的讨论和传播。
总之，大众媒体是工业化最重要的武器。但是要借用这样一个武器，它就会存在一个问题——卖场和媒体的分离。也就是说，用户接受一个商品的信息，和他购买这个商品两件事，不是在同一时空中发生的。比如，我今天看了海飞丝洗发水的广告，但是我去购买海飞丝洗发水，可能发生在10天以后的超市里。这个时候我如何让10天前的广告有用呢？我要借助什么东西作为杠杆呢？就是人的记忆。所以工业化时代的营销，最重要的是影响人的认知和记忆。
所以，营销的关键在于记忆的效率。因为要提高记忆的效率，所以我有各种各样的手段和方法。比如，信息的简洁性，我最好让品牌的名字越短、越容易记越好。所以如果是个母婴店，最好是叫好孩子，一个好记的名字很重要。此外，一个简短而又能激活痛点的口号非常重要，一个强有力的品牌形象非常重要。比如，一只老虎，用户将来看到一只老虎的时候也能想到那个品牌。它一定得建立关联，然后再靠广告不断地强化。用户看到广告之后，就会产生一个品牌共识，产生品牌共识了以后，这个品牌就有议价权了。他要么奔着你这个品牌去的，就是直接搜索，要么它是一个模糊搜索，我想买饮料，于是来到超市饮料专区，这是个模糊词。这个时候，广告的作用在于提高排序，它是个SEO搜索引擎优化。
为什么所有人都要用领导品牌的洗发水？我们的发质和头皮完全不一样，因为它是靠大量的广告来影响你的认知，你没有办法分辨谁好谁坏，而且你分辨一个东西的成本极高，有极大的信息不对称，所以这个时候你就从众，随大流了，就选择领导品牌了。工业化时代影响，它的本质是顾客认知的变现。用户不知道自己到底需要什么，只能凭借认知，通过搜索的方式去采购。
国内这些年也开始出现便利店，便利店为什么会出现呢?因为人们愿意为自己的时间付费，就这么简单。便利店卖的东西一定比超市贵，做过线下产品生意的人一定知道越近的东西越贵，近和便宜很难同时满足。所以，只要是一个社会还存在大量的为了便宜3毛钱的白菜能跑一公里的人群，便利店是永远活不下来的。
如何增长？
什么是增长呢?增长的本质是规模产生的杠杆，到处找流量，而不是提高效率。有的生意模型，规模化没有杠杆。举个例子，你开一家整形医院，你不论怎么拉流量，你都很难去增长，因为整形医院规模化扩张是没有杠杆的。你开100家店的成本和开1家店的成本其实是差不多的。如果是微信，它在扩张的时候是有杠杆的，这个东西的价值越大，人就越多，人越多价值也就越大。杠杆其实很简单，就是一头撬一头，类似于是说我的规模每大一点，所带来的成本下降的幅度远远超过规模增大这样一个幅度。杠杆就是规模越来越大，边际成本越低。
一家企业做一件事情，你要想清楚一个问题，我做这件事情的效率，PK市场的效率，能PK下去吗？如果我PK不掉市场的整体效率，我做这个东西就是熵增的。
赋能的本质是什么呢？赋能的本质是企业内部能力的外部化，赋能的本质是企业把一部分能够产生规模效应的内部能力，外部化给别人。我给大家举个例子，比如亚马逊，它的电商业务需要使用服务器，它发现这些服务器资源很多都用不了，于是决定把服务器的资源外部化出来。然后，就变成了云业务。大家看阿里整体的战略也是这样的，本来这些东西都是自己的，把一部分拿出来就变成了赋能。通过淘宝积累的信用体系，拿出来变成了芝麻信用；通过淘宝积累了支付能力，拿出来变成支付宝；通过电商积累的物流能力，变成了菜鸟网络。对用户经营的模式而言，最好的增长方式是赋能式的扩张，而非过去通过中心化的媒体去影响大家的方式。通过把一些内部能力外部化，去赋能别的一些去中心化的节点，让它去带动你的增长。
利润引擎
线下共享单车规模非常大，但是却无法赚钱，根本原因就是没有产生一个可以帮助它塑造长期竞争力的途径。因为它没有长期竞争力，它一旦开始赚钱，这个生意变成有利可图之后，你就会发现马上就会有人再干一个单车出来，它永远不能消灭竞争。所以，利润来自竞争的结束，如果没有一种手段去终止竞争，你一定是没有利润的。因为经济学原理，在充分竞争性的市场是没有超额利润的。只有想办法阻挡竞争，打造了一个长期的护城河，最后，你才能产生利润。
经营产品的企业。利润引擎是品牌。经营人群的企业的长期的竞争力来源于什么呢?它的利润引擎是什么呢?当我们在看一个公司的利润引擎的时候，我们需要问这样一个问题：什么是你在公司内部可以投资10年的东西?因为公司的战略必须要建立在长期不变的东西上。它必须是一个长期提升的东西，才可以变成一个真正的利润引擎。
对于用户经营来说，什么是有意义，同时每一个企业可以投资10年的东西呢?其实很简单，就是数据，就是对于用户的了解。因为用户经营的模式是建立在你能够比你的竞争对手推荐和产生更符合这些用户需求的东西的前提之上的。你搞这些东西的效率更高，所以你产生了利润。对于用户的理解是可以长期投入的。运营用户的核心就是更了解用户，你建立了长期关系，你是如何受益的，受益的方式有两种，一种方式是因为了解了用户，可以反向上游去改进产品。第二种方式是因为了解了用户，所以我推荐得更准。
如果你也想走用户经营的模式，但没有真正产生对用户的理解，就没有办法从对用户的理解当中获益，那你最终其实可能护城河也是不明显的。所以，现在如果是有人要走用户经营的模式，我往往还会问他一句话：你是如何通过了解用户来受益的?
我认为，茑屋书店的本质是了解用户并且借用这种理解和了解，去优化对用户的服务，从而与用户建立长期的关系。所以我认为数据的本质，其实是关系的变现。数据是关系变现的一种产物，是关系长期投资的价值，它让这个关系产生了意义。为什么要跟别人建立关系呢?最大的好处是你更加了解他，双方会更好地配合。当跟用户建立长期的关系，其中有一个重要的收益，就是产生了数据，靠数据去优化，这是一个关系变现。
过去变现关系的重要方式是信任。但是靠信任变现关系存在一个问题：它本质上是不可持续的。因为信任是越消耗越少的，这不是一个持续滚动的商业模式。但是数据是越用越多的。你如果在使用一个越用越多的资源去加强你的企业，你一定会得到越来越多的竞争力。
因为我更懂你了，所以我给你推荐和匹配的东西比别人的更准，我避免你买很多不合适的东西，导致整体效率的提高，所以企业运营消费者关系获得的超额利润。
数据驱动不是统计学，数据驱动的本质在于演进型的产品，也就是说，你的产品模型当中有一部分是可演化的。类似于一个信息流产品，它推荐的新闻是可演化的，你越使用推荐越准确。茑屋书店书籍的摆放，它也是演化出来的。这个东西本身是活的，一个活的东西可以靠自己产生的数据去逐步地优化，你可以不用买别人的大数据，它自己就可以优化。所以，我会先问：你的产品哪个部分是可以演化的？比如，可口可乐，因为它本身产品就是不可演化的，它设计出来就是死的，它很难说我要让数据驱动。那么很重要的判断标准是什么呢?就是使用的数据和产生的数据在同一个场景。数据驱动的重点是判断在于你的整个产品体系中，有哪个环节它是可改变，可演化的。
未来十年的用户经营逻辑
过去100年用户经营的逻辑主要是流量、品牌来驱动。但是，未来10年的用户经营逻辑是什么?我认为，尤其在消费品行业，最重要的变化是主流的公司从经营产品的公司，变成一个经营用户的公司。经营产品的公司骨子里是满足人的搜索需求。它围绕着一个产品，然后把这个产品卖给更多的人。
经营用户的本质是通过圈养一部分用户，跟这些用户建立关系和了解，从而提供各种各样的产品去满足这部分用户的需求。当然我产品可能是以组合矩阵的形式呈现，有的是适合跟用户建立关系的，有的是适合让用户持续来复购的，有的是适合让用户为我贡献数据的。它的本质更像一个推荐，像用户的代理人，这是一个非常重大的改变。
过去的一个最诱人的机会，是中心化的媒体带来的做品牌的机会。这个机会非常大，只要在过去做过营销的人，都能够感受到中心化媒体带来的庞大的势能。就是因为人在封闭的环境很容易被洗脑，很容易控制人的认知，很容易拉新。现在这个时代，就很难了。所以现在我们更倾向于聚焦一部分用户，然后持续地运营他们。
我有一个不成熟的判断：基于人群去构建新的战术体系，可能是未来10年消费类企业最大的一个机会。这个机会的关键，在于企业如何通过跟用户建立长期关系来获益。产品体系在整个用户经营模式里面，它的定义是什么呢？其实很简单，产品就是跟用户建立并维系关系的工具。企业通过运营它的产品体系，去跟用户建立关系、增强关系、运营关系，再靠产品体系形成的会员去锁定住关系，不断地增加用户黏性，这是我认为第一部分的重点。
第二部分是增长。增长的方式就是赋能，赋能是扩张关系的方式。数据是一段关系长期投资的收益，这也是为什么一家企业能产生利润的原因。更了解用户，就可以为用户匹配更好的东西，企业就可以建立护城河，可以去获得利润。
在学习传统定位理论的时候，会有典型的三大问题：我是谁？有何不同？何以见得？那对于用户运营而言，我认为也可以问企业三个问题。第一，你是怎么建立关系，你怎么跟用户交朋友的？经营的关键在于你能触达到用户，而非单线的用户能找到你。比如，很多人说高频就可以经营，但这是不对的。我妈妈在家里每天都用燃气灶，燃气灶公司能经营我妈妈这个群体吗？不能。就是因为家庭主妇想去找燃气灶公司的时候是能找到，但是燃气灶公司找她们的时候是找不到的。经营用户的关键在于你能否找到用户，找到了才能跟他建立关系。你需要回答你是拿什么去跟用户建立并维持这种关系的。我如何通过一个产品体系，跟用户建立了关系，并且持续地去维持这个关系。
第二，你如何赋能其他的节点，去扩张跟用户的关系的？建立了关系之后你必须有扩张的途径，而我认为扩张的方法是赋能。第三，你到底是如何通过了解用户来获益的？
最后，我再强调一下，在用户经营模式之下，用户本身就是战略。工业化时代永远过去了，现在也不是一个中心化的媒体时代，我们应该围绕着新的技术变量，去建立我们完整的战术体系，胜利的一定是属于率先围绕用户去建立战术体系的公司的。
如果做用户运营，品牌的价值不会下降？未来的品牌会在哪些领域有很大的空间？我认为，不论你做不做用户运营，品牌的价值都会下降，它有两个原因，第一，过去选择品牌，它可以帮助我们做质量的判断，品牌起到信任背书作用，但是，现在的信息越来越对称了，可以在网上搜索到。第二，强化品牌的工具变少了，品牌的强化需要一种很强势的媒体在做推动，同时触达到大量的人，在一个阶段，营造一种势能。所以，品牌的价值就会越来越低。
在某种品牌主要靠共识来产生作用的领域，它的价值不会下降。有的品牌不是靠共识，也能产生作用。比如，一个整形医院，它打造了一个品牌，但是，只要我自己相信这个品牌，它才是有价值的，我就可以去了。有的人不相信的时候，他就可以不去，所以，如果它中间实现的节点可以一个个地流失的话，这样的品牌就会率先被冲击。
有些品牌是需要共识的，品牌是一种去中心化的存在，比如，奢侈品LV包，它一个包好不好看以及包值不值钱，它是一种共识。就算看这个LV包很丑，但是我一般不在公开场合说它很丑，我觉得，我要符合大众的审美，它是一个共识。所以它就是靠很多信任节点，然后这些信任节点，只要不全崩溃，他这个品牌的共识就可以一直存在。即使一些节点崩溃之后，还有其他节点又拉回来。
