销售主管和业务员薪资设计（简单而不简约业务员提成方案的多元化设计）
销售主管和业务员薪资设计（简单而不简约业务员提成方案的多元化设计）什么叫销售额提成？就是说公司根据业务员的总销售额来确定提成比例。比如你销售额是1000W，提成1%，那提成就是1000W*1%=10W。第一、销售额提成法这个词很常见，真要说出个道道儿还不那么确切，百度一下：提成贯彻多卖多得的思想目前公司常用的提成方式大概有以下几种：
文：王老师
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导读
提成是企业管理销售团队的一个法宝
由于工作原因，我接触过的许多公司销售人员的薪酬结构都是“底薪 提成 ”，更狠的是“零底薪 高提成”，“提成”方式由于其简单、直接的优点，在当前职场薪酬分配中仍大行其道，拥有广阔的国内外市场，见过太多的提成方案都是千篇一律，忍不住和各位刚需（懒得设计更有激励性分配方案）的朋友扯一扯提成的那些事儿。
什么是提成这个词很常见，真要说出个道道儿还不那么确切，百度一下：
提成贯彻多卖多得的思想
目前公司常用的提成方式大概有以下几种：
第一、销售额提成法
什么叫销售额提成？就是说公司根据业务员的总销售额来确定提成比例。比如你销售额是1000W，提成1%，那提成就是1000W*1%=10W。
采用销售额提成法的以生产型工厂居多，因为对双方来说都比较方便计算，而且很多工厂基本也都有保底销售额要求。
第二、毛利提成法
什么叫毛利提成？就是主营业务收入减去主营成本等于毛利。
这里拿贸易公司做个比方，一支笔你买来10块，卖出去20块，利润算50%，运费1块，20-10-1=9，这9块就是毛利，也就是账面利润，这里没有计算其他的成本，比如工资、管理费用等等。
采用毛利计算提成的以贸易型公司居多，因为一进一出大家比较能算的清楚。如果工厂的话，就比较麻烦，因为成本组成比较复杂，即使核算出来，很多人也不相信。
第三、净利润提成法
净利润就是主营收入减去所有的成本剩下的利润。
这里的所有的成本就不光是采购原料成本了，还包括所有人工资福利，房租，水电，办公用品，机器折旧，财务费用，销售费用，管理费用，注册成本，所有税费，以及股东投资收益和风险收益成本等等等等。
总之，开公司要花钱的地方实在太多了。
还是拿那支笔做比方，你买来10块，卖出去20块，运费1块，毛利润是20-10-1=9块，再减去上面所有的综合成本，假设5块，那净利润就是20-10-1-5=4块。
不得不说的是愿意拿净利润分成的公司老板都是有格局的，至少愿意公开财务数据
提成方式的单一性是最大的弊端
阶梯提成算是大多数公司中较有技术含量的提成方案设计
我并不排斥销售提方式，只是我们现行销售提成方式过于单一，忍不住吐槽，看过的诸多提成方案中，阶梯提成都算是有技术含量的提成方案，部分企业还在沿用固定点数提成，本来单纯的底薪 提成方式就有若干的弊端：
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大部分公司的员工关注的只有销售额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
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只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
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一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
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如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
同时业务员可能正在做：
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垒单：低提成员工将业绩计算在高提成员工身上，从而在同业绩情况下获得更高工资。
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托单：业务员发现这个月已经打不到目标，将业绩算到下个月以便下月完成任务。
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买单：为了提高销售等级，从等级更低的销售员身上买单子，买业绩。
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飞单：将同事的客户泄露给同行或其他同事，从而从中获得提成。
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不满：低业绩员工因提点低而不满
如果增加底薪或者提成点数又会产生新的问题：
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加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
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加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
提成方式的单一让销售人员唯业绩论
如何丰富提成方案，使其多元化到了亮大招的时候，先给大家看个我在做企业辅导时设计的国际业务员岗位薪酬绩效方案。
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该岗位为国际业务员，负责公司产品的海外销售工作，通过各种电商平台以及参加展会、拜访客户等推介产品促成销售，通过以上的方案可以看到并没有采用单一的提成方式，而是通过设置目标PK、毛利额超额分配、年度销售目标对赌等变向提成，形成了多元化的提成分配方式，使员工更有动力，又与我一直倡导的KSF薪酬全绩效模式相结合，最终设计了一套诱人的激励方案，这套方案落地后的效果也不言而喻。如想进一步了解操作细节可点击右上角“ 关注”【绩效管理加油站】，与作者保持互动。
好的薪酬方案应该怎样设计？好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
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将刚性转向弹性；
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将定薪级转向定薪幅；
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将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
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将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
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凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
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为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
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内部公理是指工资制度的道理；
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企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
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企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
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虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
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员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
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企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
到了不得不改变的时候
总结蒙牛创始人牛根生：对别人有利的，才是对自己有利的。
巨人李嘉诚：创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。
这些成功企业家的话语都是字字珠玑，他们的奋斗经历也让我们津津乐道，他们取得成就让我们膜拜，珠玉在前，木椟在后，互联网、物联网、新零售、AI、区块链，各种风口变幻，诸多不怎么成功的公司如何生存、发展？在现在的经济形势下，摒弃传统薪酬模式，升级企业造血功能迫在眉睫，借用马云的一句话结尾：
不要等明天，明天太遥远，今天就行动！
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运营：王老师
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