美的小家电消费者（美的小家电的自我救赎）
美的小家电消费者（美的小家电的自我救赎）小家电市场：大树底下长满草—1—时至今日，时间过了1年零8个月，美的小家电怎么样了？在小家电的自我救赎道路上，美的又做了什么？这事儿，我们还得从头说起。
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
2021年1月15日，美的集团董事长方洪波，在内部经管年会上，说的最严重的问题，是美的小家电的问题。
因为“美的小家电业务，面临的不是发展问题，而是生存问题”。
时至今日，时间过了1年零8个月，美的小家电怎么样了？
在小家电的自我救赎道路上，美的又做了什么？
这事儿，我们还得从头说起。
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小家电市场：大树底下长满草
十多年来，美的都是小家电的龙头。
虽然小家电市场，素有“美苏九”的说法，但苏泊尔、九阳，与美的还不在同一个规模量级上，仅算小家电品类，也至少还有200亿以上的差距。
然而，风起于青萍之末，浪成于微澜之间。
换成英特尔公司CEO格鲁夫的话来说：“无论是关键的好消息，还是关键的坏消息，都是踏着猫步来的。”
小家电市场一系列的微妙变化，对抓住机会的其他企业来说，是好消息；但对美的来说，是坏消息。
2020年，突如其来的疫情，让“猫步”发出了声响，也惊醒了美的。
这时候美的发现，小家电市场开始“换了人间”。
很多新锐品牌不是在弯道超车，而是在换道开车。
o 小熊电器，从酸奶机、煮蛋器、电热饭盒等创意小家电切入，连续几年高速增长，2019年实现上市，2022年上半年营收18.48亿，同比增长13.15%。
o 科沃斯、石头科技、云鲸，在扫地机、拖地机的清洁电器领域异军突起，且连续高速增长。以科沃斯为例，市占率高达40%以上，2018年上市以来，市值上涨超过五倍，2022年上半年营收68.22亿，同比增长27.31%。
o 小米生态链的小家电企业众多，切入的品类如饭煲、风扇等，直接和美的竞争外，还有很多是美的没有覆盖或覆盖不足的，如电动牙刷、智能锁等。
o 就连老牌同城企业，多年以出口为主的新宝电器，在国内线上运作摩飞品牌，也是风生水起，成为网红小家电新宠。2022年上半年整体营收达到71.26亿，同比增长7.26%。
整个小家电市场，在“Z世代”、“宅经济”、“懒人经济”、“单身经济”等趋势推动下，呈现三大特征：高、新、细。
● 高：高端、智能、套系化。
● 新：从阿里、京东等平台中心化，转向社交电商、短视频、自媒体、直播等多种新渠道。
● 细：品类进一步细分，出现多元化、个性化、林林总总的长尾小家电，如“一人食”产品等。
三大趋势中，美的主要是错过了“细”这一趋势。
因为在“高”上，美的有推动智能家居战略，更推出COLMO高端品牌。
在“新”上，美的紧跟线上各种新渠道变化，小家电线上销售也一直保持在50%以上。
但是，在细分的新消费领域，美的却缺乏建树。
因为美的作为大企业，对各事业部的规模有一定的考核要求。
这才使得规模不大、各种细分的长尾小家电品类，没有落入美的的视野，也成就了一众新兴小家电品牌，甚至在家门口眼皮底下，出现了有分量的上市公司。
这就是克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所说的，因为小市场无法满足大企业的增长要求，所以大企业往往对新兴业态予以忽略。
小家电市场，终于在2020年的疫情催生下，骤然出现了大树底下长满草的情况。
正如很多人认同的，疫情并没有改变什么，只是加速了什么。
因此，美的要感谢这场疫情。
是疫情，加速了小家电市场的变化，让美的提前警醒，而没有变成温水里的青蛙。
那么，美的小家电现在表现怎么样呢？
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美的小家电：积极成为新势力
美的已经是小家电市场上，品类最多的企业了，而且内部还有严格的品类管理和SKU管理。
但面对小家电新消费时代的来临，美的重新打破品类约束的天花板，快速尝试各种新品类。
“积极成为新势力”，没有变成一句口号，而是有实践行动。
仅2021年新上马的品类，就有苏打水机、电动辅食料理棒、磨粉机、酸奶机、洗地机、暖菜板、刷鞋机等二十多种。
除了快速上新以外，美的在2020年疫情期间，不断推出的一些新消费品类，在2021年上半年也有不错的增长。
（数据来源：魔镜市场情报）
在不断加大新品类上市与销售的同时，美的原有小家电品类，依然保持市场第一的领先地位，且线上市占率进一步提升。
（数据来源：奥维云网(AVC)监测数据）
美的小家电新老品类，多达近200种，其中新品类超过2/3。
如此多的品类，该如何进行有效管理，是另外一个重大课题。
不过，美的依靠长年的多元化管理能力、“数一数二”战略、品类赛马机制，会有解决之道。
这是后话，我也会持续关注。
但至少从2020年开始，美的在小家电新品类上的快速出击，以及部分新品类的快速增长，能深刻感受到，美的“绝不掉队，积极成为新势力”的决心，以及由此发生的变化。
那么，这些变化是如何产生的呢？
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美的在小家电上，做了哪些改变？
拥抱变化，就是要改变自己。
美的小家电，在积极成为新势力的路上，主要做了五个方面的改变。
1. 思维上：向死而生，而非收复失地
方洪波将美的小家电面临的问题，定义为“生存问题”，而不是“发展问题”。
在整体规模依然处于领先地位的情况下，没有把问题看成是，收复失地的胜负之战，而是当成决定命运的生死之战。
这一声当头棒喝，让团队在思维认知上，奋力跳出温水，全力背水一战。
方洪波的说法，并非耸人听闻，也不是故意夸大。
因为美的小家电错失的新消费领域，其用户主要是年轻人，而年轻人代表了未来。
方洪波不是担心市场占有率的升降变化，而是担心失去未来。
因为失去未来，就意味着走向死亡。
所以，美的首先是在思维认识上，抛弃了龙头老大的优越感，形成了向死而生的危机感。
2. 组织上：独立重组，而非修修补补
组织上的改变，体现在业务板块和组织架构上。
· 业务板块
美的五大业务板块为：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。
其中，第五大业务板块：数字化创新业务。
外部很多人，总将眼光关注在“数字化”上，殊不知美的一些创新类、孵化类的产品，如围绕互联网新生代用户的布谷、定位个护的西式小家电等，都属于这一业务板块。
而且，独立注册公司，独立团队操作，完全独立于原有小家电事业部的组织之外。
· 组织架构
承担美的小家电最多品类的事业部，生活电器事业部。
在2021年5月份，将事业部组织架构分拆重组，按照互联网公司的做法，分成前台、中台、后台。
前台做“灵活”，组建十余个小团队式的独立经营体，对市场快速反应。
中台做“专业”，专注研究用户、产品、销售渠道，并用数字化为前台赋能。
后台做“强大”，提升支持平台的经营效率，包括生产、品质、财务、人力资源等。
除了生活电器事业部以外，其他承担小家电品类的事业部，也都进行了大幅度的组织架构调整，出发点都是围绕用户和市场。
3. 产品上：科技新潮，而非衍生堆砌
实际上从2020年下半年开始，美的小家电产品就已经发生了改变。
主要是三大改变：
· 为Z世代年轻人而变
如美的与宝可梦、KakaoFriends、MOMOPLANET、大话西游等知名IP，跨界联名的萌潮系列。
（美的×大话西游联名款电饭煲）
· 为解决用户痛点而变
如关注厨房健康卫生的刀筷砧板除菌机，解决长期困扰用户、清洗难题的水洗破壁机等。
（美的水洗系列破壁机）
· 为科技化的未来而变
如2021年4月份，美的发布智能化全场景体验的，Quick系列八大黑科技新品。
（美的全品类智能产品及全场景智能互联的覆盖）
4. 流程上：精简高效，而非按部就班
针对新品类的各个小团队经营体，不再套用原有业务流程和管理流程。
无论是在产品策划、市场营销、产品开发、生产供应，还是管理决策，大量精简流程节点。
在品质风险和品牌风险可控的前提下，最大程度提高市场反应速度。
就好像航空母舰提供平台，各战斗机，或战斗机组，可随时起飞、随时战斗、随时回来补给。
5. 激励上：另起炉灶，而非因循守旧
打破原有的激励分配方式，在绩效分红、股份配置、股权激励上作出重大改变。
对于创新类、孵化类业务团队，可以做到让团队，分红拿大头、股份占大股。
同时，针对新业务团队，仍在不断地改革激励方式、加大激励力度，力求让团队跑得更快、跳得更高。
最后的话：
在格兰仕一统微波炉市场的时候，美的可以从格兰仕手中切下蛋糕，形成双寡头垄断。
在九阳统治豆浆机市场的时候，美的不仅可以分一杯羹，还能吃肉。
在海尔、AO史密斯、阿里斯顿，三家分食电热水器市场的时候，美的可以后起直追，重新三分天下。
家电领域多元化扩张、后发先至，这两个都是美的多年打拼中，锻造出的核心基因能力。
新消费时代，还在变化中。
美的，也还在改变中。
美的有灵活的企业机制、持续的科技投入、快速的市场反应，如果能真正以“敢知未来”的决心，抓住时代趋势，即使不能做到全面开花，但也一定会在新家电消费领域内有所建树。
祝福美的。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
