mba管理七个原则（第十五章沟通MBA）

mba管理七个原则（第十五章沟通MBA）二 沟通过程3，沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁企业于外部人员的交流，组织者于被组织的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者月控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。1，沟通是协调个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2，沟通使领导者激励下属，实现领导职能的基本途径

第十五章 沟通

第一节 组织中的沟通

一 沟通的重要性

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两者以上的人群中传递或交换的过程。

企业于外部人员的交流，组织者于被组织的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者月控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。

1，沟通是协调个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

2，沟通使领导者激励下属，实现领导职能的基本途径

3，沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁

二 沟通过程

1，发送者向接受者传送信息或需要接收者提供信息，信息包括想法，观点，资料等

2，发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号，文字，图表，照片，板书投影等

3，将上述符号传递给接受者

4，接受者接受这些符号

5，接受者将这些符号译为具有特定含义的信息

6，接受者理解信息的内容

7，发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。

一般来说，由于沟通过程中存在许多干扰和扭曲信息传递的因素（通常这些因素成为噪音），使得沟通地效率大为降低。因此发送者了解信息被理解的程度十分重要。

三 沟通的类别

1，按照功能，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通

2，按照方法，沟通可分为口头沟通，书面沟通，非言语沟通，体态语言沟通，语调沟通及电子媒介沟通等。

3，按组织系统可分为正式沟通和非正式沟通，正式以组织系统渠道，非正式以非正式组织或个人渠道进行信息传递。

4，按照方向，可分为下行沟通，上行沟通，平行沟通和网状沟通。

5，按照是否进行范围可以分为单项沟通和双向沟通。

单项沟通没有信息反馈，适合：1，问题较简单单时间紧急；2，下属易于接受解决问题的方案；3，下属没有了解问题的足够信息，无助于澄清发呢容易混淆视听；4，上级缺乏负反馈的能力，容易感情用事。

双向沟通指由反馈信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流沟通。适合：1，时间充裕，问题棘手；2，下属对解决方案接受程度至关重要；3，下属对解决问题能提供有价值的信息和建议；4，上级习惯于双向沟通，并能有建设性的处理负反馈。

四 非正式沟通及其管理

非正式沟通有如下特点：

1，非正式沟通的信息交流速度较快

2，非正式沟通的信息比较准确

3，非正式沟通的效率较高

4，非正式沟通可以满足职工的需要

5，非正式沟通有一定的片面性

管理人员必须认识到它的重要性，也是客观存在的。否认和消灭，阻止，打击都是不可取。

管理人员可以充分的利用非正式沟通为自己服务，对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五 网络沟通

所谓头功网络，是指组织中沟通渠道的结构和类型。一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：渠道的数量，分布以及单项还是双向。其中，最基本的是轮型和风车型。

在集权网络中，有一个或两个主要的信息发送者。最集权化的网络是轮形和Y型，最分权化的网络是星型（又是也称全方位型）

选择哪一种网络取决于外部环境和沟通目的。

简单工作，集权比分权的网络更快，更准确，也更有效，可以避免不必要的噪声并可以节省时间。分权化的网络适合完成比较复杂的任务，他们便于信息交换和充分地利用资源。

领导比较满意集权，普通员工比较满意分权。

第二节 沟通的障碍及其克服

一，有效沟通的障碍

由于存在外界干扰以及其他种种因素，信息往往被曲解或丢失，是信息传递不能发挥正常的作用。

1，人际因素，包括两大类，选择性接受和沟通技巧的差异。

选择性接受是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。

沟通技巧有表达不清晰完善，不善于听取意见，反应慢，理解问题有困难等。

2，人际因素，主要包括沟通双方的相互信任，信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间地相似程度。沟通双方的诚意和相互信任至关重要。信息可靠性由下列四个因素决定：诚实，能力，热情，客观。信息来源的可靠性实际是由接受者主管决定的。

3，结构因素，主要包括地位差别，信息传递链团体规模和空间约束四个方面。许多人都喜欢跟地位高的人沟通，原因有二：

1，与上级接触时获得同伴承认和尊重的一种方法。

2，与对自己未来有重大影响的上级交往可以增加成功的机会。

一般来说，信息通过的等级越多，它达到目的的时间也越长，信息失真率则越大。

4，技术因素，主要包括语言、非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。研究表明面对面沟通中，仅有7%的内容通过语言文字表达，93%的内容通过语调（38%）和面部表情（55%）表达，由此可见，语言与非语言暗示共同构成了全部信息。

管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率，一般来说，书面和口头沟通各有所长。

二，如何克服沟通中的障碍

1，明了沟通的重要性，正确对待沟通。

2，要学会“听”。

3，创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。

4，缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。

5，职工代表大会。与领导面对面交谈。

6，工作组。成立工作组，就某些问题或热点问题在全企业范围内进行沟通。

7，加强平行沟通，促进横向交流。

8，利用互联网进行沟通。

第三节 冲突与谈判

一，冲突的起源

冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。人们之间存在差异的原因有多种多样，大体归纳为三类：

1，沟通差异，文化，历史，语言等可能造成人们之间意见不一致，沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要原因。

2，结构差异，管理中绝大多数冲突时有组织结构的差异引起的。分工，组织体系，利益分配等。

3，个体差异，社会背景，教育程度，阅历，修养，性格，价值观等。

二，冲突的处理

冲突是客观存在的，不可避免地存在一切组织中。没有冲突组织必将冷漠，对环境变化反映迟钝，缺乏创新。组织应保持适度地冲突，养成批评与自我批评，不断创新，努力进取地风气，组织就会出现人人新车舒畅，奋发向上地局面，组织就有旺盛地生命力，这就是管理者冲突处理的使命。

处理冲突是一种艺术，冲突处理的过程：

1，谨慎地选择要处理地冲突

2，仔细研究冲突双方地代表人物

3，深入了解冲突地根源

4，妥善地选择处理办法，包括五种：回避，迁就，强制，妥协，合作。

三，谈判

谈判是双方或多方实现某种目标就有关条件达成协议地过程。

目标可以是商品或服务地交易，也可以是战略或策略地合作，也可能是待遇或地位等。

市场经济就是一种契约经济，一切有目的地经济活动、一切有意义地经济关系，都要通过谈判来建立。管理者总是要面对无数地谈判对手，优秀管理者通常是这样进行重要地谈判：

1，理性分析谈判地事件，抛弃历史感情纠葛，分析事件是非曲直，分析双方未来地得失。2，理解你的谈判对手，他的制约因素？真实意图？战略是什么？兴奋点和抑制点在哪？

3，抱着诚意开始谈判，态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动让步，尽可能地寻找双赢地解决方案。

4，坚定与灵活相结合。对自己目标要坚持，开始大多时试探，当陷入僵局时，因采取暂停，冷处理等措施后再谈，或争取第三方调停，尽可能地避免破裂。