设定目标遵循的逻辑：用规则的确定性对付结果的不确定

设定目标遵循的逻辑：用规则的确定性对付结果的不确定更多流程干货请关注用规则的确定性对付结果的不确定 - 管理观点 - 杰成合力科技官网然而，变革是痛苦的，因为变革让我们离开舒适区，变革要改变组织大多数成员的习惯，还涉及本位利益和权力系统。因此，企业在成长期就要传递危机意识，强化干部的变革意识，并通过每年的流程变革行动，解决影响目标达成的能力差距问题，培养各领域干部的变革领导力。否则，组织规模越大，变革的成本越高。同时，有了稳定高效的流程体系作为支撑，就可以实施干部的轮岗机制，培养干部的视野和格局，降低本位对变革造成的阻力。杰成从成立起就明确定位：为中国企业提供流程管理的整体解决方案，帮助企业从职能型组织转型为流程型组织。十多年来，杰成团队为众多知名大中型企业及细分行业的成长型企业提供了培训、咨询和软件服务，帮助企业构建端到端的流程体系，并对企业的流程owner进行赋能，推进流程的持续优化和变革，打造流程型组织，以提升竞争优势。希望有更多的

流程与变革管理专家、杰成合力科技董事长 陈志强博士

曾经有企业的高管问我：“为什么华为这么多年都能保持稳定增长？”，我引用了华为任总的一句话来解答这个问题：“我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定”。

企业的管理变革目标是构建以客户为中心的流程型组织。传统的职能型组织只有纵向的目标分解系统和业绩汇报系统，但缺少横向的端到端的运营能力。尤其对业务复杂的企业，每一项工作都涉及组织间的协同和资源配置，如果没有一套清晰的流程规则系统，那么就会衍生出大量的请示和报批流程，最终大家只对领导负责，而不对客户负责，大公司病越来越严重。这种碎片化的、低效的运营模式会让我们丧失竞争优势。因此，要解决这一问题，只有通过流程变革这个途径。

我本人也有幸经历了华为的深度变革期，作为华为流程管理部门的第一任总监，参与和见证了华为从人治到法治的过程。华为在业务发展最快速的阶段就启动了一系列的业务流程变革和IT化，强化了实现战略目标的体系化运营能力，这也是为什么在今天这么庞大的业务体量下，还能保持有序高速的成长。时至今日，华为仍在推进持续的变革，来消除大公司病。华为每年除了SP（战略规划）和BP（业务计划），还有变革的SP和BP，也就是变革是常态化的，顶层战略驱动的，既有业务变革，也有管理变革。通过持续的对标和变革，提升组织的运营能力，匹配公司的战略和愿景。

然而，变革是痛苦的，因为变革让我们离开舒适区，变革要改变组织大多数成员的习惯，还涉及本位利益和权力系统。因此，企业在成长期就要传递危机意识，强化干部的变革意识，并通过每年的流程变革行动，解决影响目标达成的能力差距问题，培养各领域干部的变革领导力。否则，组织规模越大，变革的成本越高。同时，有了稳定高效的流程体系作为支撑，就可以实施干部的轮岗机制，培养干部的视野和格局，降低本位对变革造成的阻力。

杰成从成立起就明确定位：为中国企业提供流程管理的整体解决方案，帮助企业从职能型组织转型为流程型组织。十多年来，杰成团队为众多知名大中型企业及细分行业的成长型企业提供了培训、咨询和软件服务，帮助企业构建端到端的流程体系，并对企业的流程owner进行赋能，推进流程的持续优化和变革，打造流程型组织，以提升竞争优势。

希望有更多的企业可以行动起来，修炼内功，以支撑公司的战略和愿景。

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