勘察设计企业信息化建设（勘察设计企业如何锻造能）

勘察设计企业信息化建设（勘察设计企业如何锻造能）1.团队是勘察设计企业“打胜仗”的基础。二、 如何锻造“打胜仗”的组织团队——包括了组织架构和人才队伍，是否具备与战略需求相匹配的能力。机制——包括了组织的运行机制和激励约束机制，是否具备与战略相匹配的体系。文化——包括组织的文化内涵和文化外延，是否能够与战略导向相适应。

随着绝大多数企业已经进入到战略规划的实施阶段，战略的执行力成为了勘察设计企业关注的焦点。发明了平衡计分卡的美国管理学家罗伯特·卡普兰博士认为“好的战略加上差的执行，几乎没有胜算；差的战略加上好的执行，或许可能成功。”这也是诸如马云、任正非等企业家对战略的共识，即战略的执行力是战略管理过程中的最关键环节。在战略既定的前提下，一个有执行力的组织是保障战略有效执行的根本，有强大战略执行力的组织才能“打胜仗”。本文从勘察设计行业特点出发，解析能“打胜仗”的组织特征以及组织建设攻略。

一、 锻造“打胜仗”组织的关键要素

充满活力的组织才能高效执行战略。对勘察设计企业来说，符合“五力模型”的组织可以定义为是具备活力的组织（见下图1）。而对于如何打造有活力的组织，创新之父-哈佛商学院教授，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出了RPV组织能力模型，即通过资源（Resource）、流程（Procedure）、价值观（Value）三方面可以显著提升组织能力。笔者认为，勘察设计企业想要锻造有活力的组织，应该从团队、机制、文化三个方面入手。

图1 工程企业锻造打胜仗组织的关键要素

团队——包括了组织架构和人才队伍，是否具备与战略需求相匹配的能力。

机制——包括了组织的运行机制和激励约束机制，是否具备与战略相匹配的体系。

文化——包括组织的文化内涵和文化外延，是否能够与战略导向相适应。

二、 如何锻造“打胜仗”的组织

1.团队是勘察设计企业“打胜仗”的基础。

勘察设计企业以人为核心资源和生产要素，组织架构的合理性和人才队伍的匹配性决定了战略能否有效执行。

组织架构方面，设计业务采用专业所还是综合所模式、工程总承包业务组织如何设置是勘察设计企业的组织架构设计焦点，组织结构设计的源头还是企业的战略要求。对设计业务，专业所设置的优势在于专业建设和人才培养、有利于集中资源完成大项目，综合所设置的优势在于快速灵活地开拓市场和项目履约、运行高效。当企业战略要求重点抓专业人才队伍建设和专业发展、提升技术能力时，专业所的组织结构总体上更合理。当企业战略要求扩大规模提升效益时，综合所的组织结构更适用。对工程总承包业务，与设计业务板块之间的组织架构关联关系是重点，如企业具备相对成熟的经验和体系，战略要求快速扩大总承包业务规模，则总承包业务组织与设计业务组织一体化，形成设计与总承包业务高度融合的“业务综合所”模式是更适宜的选择。当企业战略要求控制风险、积累经验、锻炼队伍时，独立设置工程总承包事业部/工程公司的模式更合理。

人才队伍方面，干部队伍和专业人才队伍的建设是重点。干部队伍是企业人才队伍的“关键的少数”，优秀的干部永远是不够的，因此，建立优秀干部的“选用理育留”机制是关键。勘察设计企业需要从战略需要出发对干部队伍进行系统规划，以各类干部的能力素质模型为基础，建立干部的盘点、选拔任用、培训培养、考核激励等全周期管理机制。专业人才队伍是勘察设计企业发展的“基本盘”，专业人才队伍和业务需求之间永远存在着不平衡，考虑到专业人才的特点，除了建立完善全周期管理机制，企业还需要对专业人才队伍建立市场化管理机制，保持一定的流动性，让专业人才感受到适度的压力和成就感。

2.机制是勘察设计企业“打胜仗”的保障。

古人战争皆有阵法，企业在战略指引下，也需有自身的独特“打法”，这就是组织运行机制和激励约束机制，机制保障组织是否能够高效运转起来，实现团队资源的效用最大化。

组织运行机制包括了组织的经营模式、生产模式、管理模式等诸多内涵。组织运行机制“因企制宜”，但对所有勘察设计企业来说，组织运行机制都必须有所依托。传统勘察设计企业在内部管理方面较为粗放，管理上“因人而异”、“言传身教”的现象比比皆是，这也极易导致组织运行机制难以保持一致性和延续性，必须要建立内部管理标准化体系固化组织运行机制、提升组织效能。管理标准化就是将战略要求下的经营模式、生产模式、管理模式等组织运行机制的内涵固化到企业的管理制度、管理标准、管理流程中，实现管理的可复制，降低对人的依赖，提升组织运行的可靠性。

激励约束机制包括了激励机制和绩效管理机制等核心内容。激励机制方面，无论是从物质激励还是精神激励，企业都需要保持和战略的高度一致性，即在战略发展方向上如新兴业务、新兴市场、技术创新、数字化等方面给予及时、有刺激性的正向激励，如有的企业为在战略周期内拓展新兴业务给予成本比例的政策支持，有的企业对技术创新给予科技成果转化奖励等。绩效管理机制方面，企业需要通过绩效管理将战略目标要求落实分解到各类组织和岗位，通过建立绩效目标下达、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与复盘等全周期管理机制，滚动式的将战略目标分年度有序推进，将各类组织和岗位的工作重点集中到战略条线上。

3.文化是勘察设计企业“打胜仗”的引领。

企业文化是企业战略的精神载体，是包括了企业使命、价值观、管理理念等在内的企业文化内涵以及行业地位、企业形象、市场口碑等企业文化的外延。良好的企业文化是推动企业持续“打胜仗”的催化剂，企业需要同步重视文化内涵和外延的建设。

企业文化内涵方面，企业需要在结合优秀的文化传承基础上，将战略导向充分融入到文化中。在市场形势日益严峻的环境下，勘察设计企业需要更重视文化内涵的建设，建立更敏捷、更开放、更人本、更市场的企业文化，才能更好的应对逐步弱势的产业链地位和更多变的市场环境，以保持住自身的核心竞争力，实现企业的发展方向和业务能力的快速迭代。

企业文化外延方面，企业需要得到内外部的高度认可，文化的外延必不可少。对大多数人来说，企业文化是看不见摸不着的，对企业自身员工，会有模糊的感受但不够具体，对企业外部的业主或同行来说则更是雾里看花。因此，企业需要高度重视文化外延的建设，将企业文化内涵具象化，如通过推广和宣传劳模、标兵、专家、大师等公众性人物树立企业“认真负责”、“以人为本”的文化外延，通过推广和宣传标志性高难度工程、数字化产品等树立企业“创新”的文化外延、通过宣传企业的战略合作、学术交流等树立企业“开放合作”的文化外延。

三、 结语

十四五以来，勘察设计行业面临的形势之严峻前所未有。从各企业的战略规划来看，同行业内绝大部分企业战略发展方向和路径是趋同的。在同一跑道上按照相似的战略进行比赛，执行力强的企业才能走得更远。目前看来，勘察设计行业去产能已经在加速中，勘察设计企业需要以战略为导向，加快强化团队、机制和文化的关键因素建设，才有希望打赢勘察设计行业“供给侧”之战。

文章仅代表作者观点，不代表科思顿立场。