某公司人力资源管理案例分析报告，集团化公司人力资源管控模式咨询案例
某公司人力资源管理案例分析报告，集团化公司人力资源管控模式咨询案例为了有效实现集团的人才战略，合易咨询建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主，逐步向顾问服务中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；因此集团迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。人力资源管理现状是：（1）三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；（2）三级人力资源管理体系分工不明，造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。
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案例：
我们合易咨询的客户是一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、C、D，还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，次集团对下属公司实行操作型管控模式。
集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀，人力资源管理水平滞后于业务的发展，而且人力资源管理水平层次不齐。
人力资源管理现状是：
（1）三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；
（2）三级人力资源管理体系分工不明，造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。
因此集团迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。
为了有效实现集团的人才战略，合易咨询建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主，逐步向顾问服务中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；
集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；
集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问服务中心；
二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。
为了便于实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬激励等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。
由于集团子公司的情况是千差万别的，合易咨询建议集团特别关注以下几点，以使方案真正适合本企业，为集团带来实施效果和实际价值：
（一）每个公司必须依据自身的实际情况 创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；
（二）总体上讲，需要考虑集团集团管理模式，越分权的管控模式，人力资源的定位也越倾向于分权形式；
（三）采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取全面管理中心定位；
（四）对于人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，适合采取全面管理中心的人力资源管理定位；
（五）如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；
（六）如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）
相关链接：集团“管控”怎样做才有效
