公司业务营销计划：营销计划与管理
公司业务营销计划：营销计划与管理考虑以下使命陈述：一份清晰、深思熟虑的使命陈述，是由管理者、员工，乃至顾客共同制定的，它提供了共同的目标感、方向感和机会感。在最理想的情况下，公司使命反映了一种愿景，一个几乎“不可能实现的梦想”，从而为未来10~20年指明方向。索尼前总裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每个人都能拥有“个人便携式音响”，因此他的公司创造了随身听和便携式CD播放器。弗雷德·史密斯（Fred Smit）想让邮件在次日上午10∶30之前送达美国任何地方，为此他创建了联邦快递（FedEx）。组织的存在总是为了完成某些任务：制造汽车、提供贷款、提供住宿……随着时间的推移，使命可能会发生变化，以应对新的机会或市场环境。亚马逊将使命从“成为世界上最大的在线书店”转变为“成为世界上最大的在线商店”，亿贝（eBay）从“为收藏家举办在线拍卖”转变为举办“提供各种商品的在线拍卖”；唐恩都乐（Dunkin’Donuts）将
为了确保执行正确的活动，营销人员必须优先考能三个关键领域的战略计划：将公司业务作为投资组合进行管理，评估市场增长率和公司在该市场中的地位，以及开发可行的商业模式。公司必须制定一个行动计划，以实现每个业务单元的长期目标。
一般来说，营销计划和管理可以发生在三个不同的层面：公司、业务单元和特定市场供应品（一般指产品或服务）。公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个公司发展。它决定分配给每个业务单元的资源数量，以及启动或放弃哪些业务。每个业务单元都要制订计划，以使该业务单元有可盈利的未来。最后，每个市场的供应品也都要制订实现自身目标的营销计划。
下面咱们就来讨论分析、计划和管理公司或特定业务单元所涉及的关键问题。
公司一般进行四项计划活动：定义公司使命，建立公司文化，建立战略业务单元，以及为每个战略业务单元分配资源。我们将简要介绍每个过程。
定义公司使命组织的存在总是为了完成某些任务：制造汽车、提供贷款、提供住宿……随着时间的推移，使命可能会发生变化，以应对新的机会或市场环境。亚马逊将使命从“成为世界上最大的在线书店”转变为“成为世界上最大的在线商店”，亿贝（eBay）从“为收藏家举办在线拍卖”转变为举办“提供各种商品的在线拍卖”；唐恩都乐（Dunkin’Donuts）将公司使命的重点从甜甜圈转向了咖啡。
使命（mission）是关于组织因何存在的一个清晰、简明和持久的声明。公司使命通常被作为公司的核心目标，是为公司员工和管理层提供共同目标、方向和机会的长期目标。
为了界定使命，公司必须回答彼得·德鲁克的经典问题：我们的业务是什么？我们的顾客是谁？什么对顾客有价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些看似简单的问题是公司面临的最大难题。成功的公司会不断地提出并回答这些问题。
一份清晰、深思熟虑的使命陈述，是由管理者、员工，乃至顾客共同制定的，它提供了共同的目标感、方向感和机会感。在最理想的情况下，公司使命反映了一种愿景，一个几乎“不可能实现的梦想”，从而为未来10~20年指明方向。索尼前总裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每个人都能拥有“个人便携式音响”，因此他的公司创造了随身听和便携式CD播放器。弗雷德·史密斯（Fred Smit）想让邮件在次日上午10∶30之前送达美国任何地方，为此他创建了联邦快递（FedEx）。
考虑以下使命陈述：
谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并能从中受益。
在宜家，我们的愿景是为大众创造更美好的日常生活。我们的经营理念是用足够低廉的价格提供种类繁多、美观实用的家居用品来支持这一愿景，以使尽可能多的人能够负担得起。
脸书的使命是赋予人创建社区的权力，让世界融合在一起。
特斯拉的使命是加速世界向可持续能源的转变。
星巴克的使命是激发并孕育人文精神，每人，每杯，每个社区。
微软的使命是予力全球每一人、每一组织，成就不凡。
优秀的使命陈述有五个主要特征：
● 它们专注于有限数量的具体目标。包含一系列不相关活动的使命陈述往往不如明确阐明最终目标的聚焦型使命陈述有效。
● 它们强调公司的主要策略和价值观。缩小管理者个人决策灵活性的范围，可以让员工在重要问题上始终如一地采取行动。
● 它们界定了公司旨在服务的主要市场。因为目标市场的选择决定了公司的战略和战术，所以它应该由公司的使命声明来定义和遵循。
● 它们着眼于长远。公司使命定义了公司的最终战略目标，只有当它不再与最终目标相关时，才可更改。
● 它们应当尽可能简短、令人难忘并富有意义。3~4个词的公司使命箴言通常比冗长的使命陈述更有效。
建立公司文化战略计划是在组织场景下制订的。公司组织由结构、政策和公司文化组成，所有这些都可能在快速变化的商业环境中变得功能失调。管理者可以改变结构和政策（尽管很困难），但公司的文化很难改变。然而，正如西南航空公司（Southwest Airlines）的经验所表明的那样，创造一种渴望成功的公司文化往往是市场成功的关键。
西南航空公司成立于1967年，凭借出色的顾客服务，不断与其他航空公司形成了差异化。这项服务的核心是公司的文化，它激励着58000多名员工为航空公司的乘客提供服务。通过创造一种包容和有趣的文化，让每个团队成员都感到对公司的成功负有责任，西南航空激励员工为自己的工作感到自豪，这通常会转化为卓越的顾客体验。事实上，西南航空将员工的重要性排在首位，其次是顾客和公司股东。该航空公司解释了它的公司文化：“我们相信，如果我们善待员工，他们就会善待我们的顾客，进而增加业务和利润，让每个人都开心。”这种支持性环境帮助西南航空建立了忠实的顾客基础，并成为美国国内最大的航空公司——自2003年以来一直保持这一排名。
究竟什么是企业文化（corporate culture）？一些人将其定义为“刻画组织特色的共享的经验、故事、信仰和规范”。走进任何一家公司，首先让你印象深刻的就是企业文化，包括员工穿着、交谈和迎接顾客的方式。
以顾客为中心的文化影响着组织的各个方面。企业租车公司（Enterprise Rent-A-Car）在最新的“企业租车之路”（The Enterprise Way）广告战役中展示了自己的员工。通过“正确行事”（Making h Right）培训计划，企业租车授权所有员工做出自己的决定。战役中的一则广告以“解决所有问题”为主题，强调了任何地方企业租车门店都有权采取行动最大限度地提高顾客满意度。
建立战略业务单元许多大公司管理着一系列不同的业务，这些业务通常被称为战略业务单元（strategic business unit，SBU），每个业务单元都需要自己的战略。战略业务单元具有三个特征：它是可以与公司其他业务分离的一项单一业务或一组相关业务的集合；它有自己的竞争者；它有负责战略计划和利润绩效的管理者，它们控制着大部分影响利润的因素。
战略业务单元构成了公司的业务组合。根据业务组合中各个战略业务单元的多样性，这些单元可以被定义为专业化组合或多元化组合。
专业化组合（specialized porfolio）是指由一条或几条产品线组成的种类较为集中的战略业务单元。例如，法拉利（高性能跑车）、Glaceau（瓶装水）、GoPro（运动缓像机）和Roku（数字媒体流）战略性地将其产品组合限制在相当狭窄的产品线中。
相比之下，多元化组合（diversifed potfolio）是指拥有多条产品线且种类较为广泛的战略业务单元。例如，亚马逊、通用电气、强生（Johnson & Johnson）和联合利华等公司都提供种类繁多的产品线。多元化业务组合的主要理由是利用公司尚未涉足的领域的增长机会。
每个业务单元都需要在宽泛的公司使命下确定其特定的使命。因此，一家制造和销售电视演播室照明设备的公司可能会将其使命定义为“瞄准主要的电视演播室，并成为它们的首选供应商，为其提供最先进和最可靠的演播室照明设施”。请注意，这一使命陈述并未提及用最低价从小型电视演播室那里争取业务，或涉足非照明产品业务。
确认公司战略业务单元的目的是为其制定单独的战略并分配适当的资金。资深的管理层知道其业务组合通常包括类似“昨日辉煌”和“明天赢家”这样的业务。服饰品牌Liz Claiborne 更加重视一些针对年轻人的业务，例如Juicy Couture、Lucky Brand Jeans、Mexx和Kate Spade，同时也销售不够时髦的产品，例如Ellen Tracy、Sigrid Olsen和Laundry。
一旦确定了战略业务单元，管理层就必须决定如何将公司资源分配给每个单元。这通常通过评估每个战略业务单元的竞争优势及其所经营市场的吸引力来完成。在评估各个业务单元时，公司可能还会考虑它们之间存在的协同效应。这种协同可能与公司流程（例如，研发、制造和分销）或人员（例如，经验丰富的管理人员、合格的工程师和知识渊博的销售人员）有关。根据对业务单元组合的评估，公司可以决定是发展、“收割”（从中提取现金）还是保持特定业务。
业务组合管理侧重于两类因素（1）特定行业或市场呈现出来的机会；（2）公司的资源，它决定了利用已发现机会的能力。在这里，一方面，市场机会通常根据整体市场/行业吸引力因素来定义，例如规模、增长和盈利能力。另一方面，公司资源也反映了其在市场上的竞争地位，通常根据战略资产、核心能力和市场份额等因素来衡量。
由于跨不同业务单元进行资源分配决策的原则在不同行业中非常相似，因此许多公司已经制定了此类决策的通用战略。这些通用战略通常被整合到正式的业务组合模型中，为如何在多个战略业务单元之间分配资源提供指引。
开发业务组合模型的一个关键方面涉及识别衡量特定业务单元所依据的绩效指标。根据模型的假设，这些指标可以包括投资回报率、市场份额和行业增长率等因素。波士顿咨询集团开发的BCG 矩阵是一种被广泛使用的业务组合分析方法，尽管它过于简单和主观。新的组合管理方法使用更全面的方式，基于全球扩张、重新定位或重新选择目标市场，以及战略外包的增长机会来评估业务潜力。
卡夫决定根据不同的目标、战略和战术以及不同的增长率拆分为两家公司：亿滋国际和卡夫亨氏。
考虑到不同业务单元的不同增长率以及战略目标、战略和战术的差异，卡夫（Kraft）拆分为两大业务：一个是快速增长的全球零食和糖果业务，包括奥利奥饼干和吉百利糖果；另一个是增长缓慢的北美杂货业务，包括长期支柱型产品麦斯威尔咖啡（Maxwell House）、Planters 花生、卡夫奶酪和Jell-O果冻。零食和糖果业务以亿滋国际为品牌，定位为在中国和印度等新兴市场拥有许多机会的高增长公司。杂货业务保留了卡夫食品的名称（现为卡夫享氏），因为它由许多品类主导型肉类和奶酪品牌组成，所以对那些青睐持续红利的投资者而言，它更像是现金牛业务。亿滋国际已加快扩张步伐，而同时卡夫食品则专注于削减成本和送择性投资，以支持其实力品牌。
