质量管控的改进：如何使质量管控有效落地执行

质量管控的改进：如何使质量管控有效落地执行我们现在的工作大多都是终端反馈，终端控制。也就是我们从原材料半成品到成品，往往都是对成品的检查控制。当成品出现了问题，我们有办法，成品以前的工序都做了无用功。那我们怎样进行源头控制呢？那是利用工作中的 "三检"原则，从一开始就把事情做对。三、从源头进行控制，避免各个工序的无用功。二、从产量意识向质量意识的转变。在安排工作计划时，我们往往过于注重产量和劳效的提升，过程当缺乏质量意识。在各个工序环节当中，留给质量管控的时间很少。甚至管理者都不懂质量管控的关键点，只是凭借经验在监督产量进度，缺乏质管理意识。有句话是这样说的：员工只做你想要的或你要检查的。所以量出现了问题就是管理者的问题。劳效的提升，产量的保证固然重要，是必须是在保证产品质量的前提下提升的。举个例子：三节礼盒、中秋盒的销售周期和包装周期是成反比例的。要货的过于集中给我们包装带非常大的压力。面对这样的状况，从工作实际

在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。任何制造企业公司的一员，首先要了解两个名词：一个是"质量"，一个是"客户"。通过专注质量管控，提升自身的核心竞争力已成为企业竞争市场的重要因素。以客户的需求为中心，围绕客户的反馈，需从产品质量、服务质量、服务意识等各个方面进行质量管控。但是，怎样才能使质量管控有效落地执行呢？

一、从习惯化向规范化的转变。

给大家讲一个《新乌鸦喝水》的故事。一只乌鸦渴的不行，看见了瓶子水，可是喝不到啊？怎么办呢？乌鸦就想起以前的经验，迅速飞起到河边叼石子，就这样反反复复的，乌鸦终于喝到水了。可是当乌鸦再次起来经过叼石子的那条河时，自己才意识到原来那是一条河。在我们工作中其实存在这样的事，工作的时间长了，就形成一种惯性的工作思维形成一个工作习惯。这样的工作习惯，不知道对不对？只知道大家就是这样做的，师傅也是这样教的。改正这样的工作习惯，让讲经验习惯化的作转向讲标准规范化的作业。

首先，懂标准、懂规范；其次就是以身作则举个例子，如某部门主任在周会上要求所有管职人员，在工作现场必须穿规范。每次该主任到现场检查工作，也是这样严要求自己的，双层发帽口罩、鞋套穿戴规范。所有员工看见领导这样的做法，意识到自己穿戴规范的错误从而改正，整体上转变了那种习惯性思维的错误理解和工作惯，使我们的管理得到了提升。

二、从产量意识向质量意识的转变。

在安排工作计划时，我们往往过于注重产量和劳效的提升，过程当缺乏质量意识。在各个工序环节当中，留给质量管控的时间很少。甚至管理者都不懂质量管控的关键点，只是凭借经验在监督产量进度，缺乏质管理意识。有句话是这样说的：员工只做你想要的或你要检查的。所以量出现了问题就是管理者的问题。劳效的提升，产量的保证固然重要，是必须是在保证产品质量的前提下提升的。

举个例子：三节礼盒、中秋盒的销售周期和包装周期是成反比例的。要货的过于集中给我们包装带非常大的压力。面对这样的状况，从工作实际出发，站在满足客需求的角度，要求我们：必须保证包装质量。前期做到按需包装交付销订单；后期，根据包装产量与客户沟通分节点、分批量进行发货。即保证产品的质量，也保证了订单的交付发货，没有因为订单的集中要货，发生产品质量事故。

三、从源头进行控制，避免各个工序的无用功。

我们现在的工作大多都是终端反馈，终端控制。也就是我们从原材料半成品到成品，往往都是对成品的检查控制。当成品出现了问题，我们有办法，成品以前的工序都做了无用功。那我们怎样进行源头控制呢？那是利用工作中的 "三检"原则，从一开始就把事情做对。

在工作中发现问题是一种能力，解决问题是一种本事。我们不能单单的把发现的问题展现出来告诉大家就完事了，没有更进一步的分析更没有解决问题的方式方法。往往我们都是这样做的，比如说：发现员工违反操作规定了，就说："这样做不对啊，以后不能这样做了啊"却很有人当时就给员工示范对的操作方式。

原因有两种：

1、自己也不懂正确的操作规范，只是有经验而已，也许经验已经过时了。

2、没有这种落地执行的意识，只局限于管而忽略了理。

人与人之间是有差距的，老是顶别人的缺点或是凸显自己的优点，这是不对的。美国管理学家彼得提出短板理论也就是我们经常所说的主要矛盾。只有明白事物的薄弱环节，住问题的关键所在，抓住问题的主要矛盾，才能抓住解决问题的关键，获得最大限度的成功。日常生活中也是这个道理，克服"短板"的过程实际就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服，使事物更好发展。

全面的质量管理是需要我们每一个人努力做到、做好的一件大事需要脚踏实地、需要团结奋进，关注点滴的细节让产品质量每天进步一点。